Wendi Bukowitz e Ruth Williams

Até que ponto é que as organizações estão a usar o vosso livro, The Knowledge Management Fieldbook, como ferramenta de trabalho?

Temos conhecimento de uma instituição bancária nos Estados Unidos que tem usado o Fieldbook como um template para desenvolver e implementar a sua estratégia de GC, mas esse é um exemplo extremo. Na maior parte dos casos, sabemos de indivíduos a quem pediram para “fazer alguma coisa na área da gestão de conhecimento”. Sem revelar as organizações ou os indivíduos, estes são excertos de e-mails reais que nos enviaram no último mês:

Mensagem 1:

“Sou novato na gestão de conhecimento e sou a primeira pessoa na… a explorar esta área. Como tal e com a necessidade de ‘vender’ esta área de competência na…, estou particularmente interessado nalguns exemplos práticos que demonstrem o valor da GC. Infelizmente, exemplos práticos do valor da GC não foram apresentados na reunião de ontem [uma das maiores conferência de GC]. Mesmo os casos de estudo foram muito limitados. O meu objectivo é definir projectos de pesquisa que a… julgue justificar financiamento.”

Mensagem 2:

“A tarefa que o meu director me atribuiu foi a de juntar uma equipa para preparar recomendações aos nossos líderes seniores na matéria. Especificamente, sobre o que necessitamos fazer para ‘melhorar a nossa gestão de conhecimento’.”

No caso do emissor da segunda mensagem, a quem o chefe tinha entregue uma cópia do Fieldbook, indicámos-lhe uma outra parte da organização que tem feito um extenso trabalho na área da GC. Não é invulgar para quem faz parte de grandes organizações descobrir que, quem está de fora, sabe mais sobre os esforços de GC da sua organização do que ele(a) próprio(a). No caso da primeira mensagem, sugerimos que a pessoa usasse o Diagnóstico de Gestão de Conhecimento (Knowledge Management Diagnostic) que surge nas primeiras secções do Fieldbook para se ambientar ao tópico e à forma como se aplica à sua organização.

Wendi Bukowitz

Reconhecemos que a maioria dos leitores de livros de negócios, especialmente aqueles que são desenhados como guias ou livros de “como fazer”, não lêem o livro de ponta a ponta. Ao invés, eles folheiam as páginas, escolhendo aquelas áreas com mais significado para si. Mas, este processo é muito moroso para encontrar pedaços de sabedoria. Posicionámos o Diagnóstico de Gestão de Conhecimento no início do livro para dar aos leitores uma forma de prioritizar os capítulos (que coincidem com os principais passos no processo de gestão de conhecimento). Ainda subdividimos cada capítulo em imperativos e desafios. Para cada desafio concebemos uma simples ferramenta que os leitores podem usar para reflectir sobre o desafio e avaliar a sua importância nas suas organizações. Essa avaliação é transferida para a Agenda de Acção que conclui cada capítulo e pode ser usada para ajudar os leitores a focar nas áreas de gestão de conhecimento que mais impacto podem ter nas suas organizações. Desta forma, o leitor pode costumizar o que retira do Fieldbook, criando uma Agenda de Acção moldada às específicas necessidades de gestão de conhecimento da sua organização.

No vosso livro sugerem uma framework para o processo de GC. Esse framework inclui obter, usar, aprender, contribuir, avaliar, construir, sustentar, e dispensar. Ainda defendem essa framework?

A framework para o processo de GC teve a sua origem no trabalho que iniciámos em 1994 quando ambas trabalhávamos para a Arthur Andersen. Em colaboração com o American Productivity and Quality Center, desenvolvemos uma Ferramenta para Avaliação da Gestão de Conhecimento que se baseava numa visão dos componentes críticos que devem ser considerados quando se gere conhecimento nas organizações. Testámos esse modelo durante dois anos e descobrimos que alguns componentes pesavam sempre mais do que outros quando as empresas os listavam de acordo com a sua importância.

Determinamos que aquele modelo pecava em três aspectos importantes: 1) Não era uma visão da gestão de conhecimento baseada em processo; 2) Os seus componentes não estavam definidos num nível hierarquicamente consistente, o que levava a que alguns componentes fossem sempre listados abaixo de outros; e 3) Estava incompleto. A framework para o processo de GC apresentada no Fieldbook corrige todos estas falhas.

A framework para o processo de GC é uma visão da gestão de conhecimento baseada em processos. As perspectivas baseadas em processos são importantes porque um processo contém um ciclo de feedback que permite integrar melhorias e auto-correcção no próprio processo. Além disso, os processos são possíveis de repetir, escalar, medir, e transferir – todas características críticas para que a gestão de conhecimento se torne parte da forma normal de uma organização trabalhar.

Os passos da framework para o processo de GC são hierarquicamente consistentes. Faz sentido comparar uns com os outros quando se pensar em desenvolver uma estratégia de gestão de conhecimento. Finalmente, a framework para o processo de GC é completa, se todos os oito passos forem considerados, nada essencial terá sido esquecido. (É de notar que falámos de Construir e Sustentar num mesmo capítulo, mas que os consideramos passos distintos.)

A framework para o processo de GC identifica, visualmente, as pedras basilares da gestão de conhecimento e sugere como elas interagem para criar riqueza a partir do capital intelectual. Ela segue dois fluxos de actividade que ocorrem simultaneamente nas organizações – o uso diário de conhecimento para responder aos pedidos e às oportunidades do mercado; e o processo de maior alcance de criar e nivelar o conhecimento organizacional com os requisitos estratégicos. A framework é uma forma simplificada de pensar sobre como as organizações geram, mantêm, e implementam um stock de conhecimento estrategicamente correcto para criar riqueza. Todos os elementos no processo devem ser geridos em relação uns com os outros de forma a atingir a mistura e a quantidade de conhecimento certas, e desenvolver e sustentar a capacidade de o implementar.

Enquanto os passos do processo fluem uns para os outros, tornando as suas diferenças mais difusas, as actividades de cada passo são suficientemente coesas para os agrupar. Pegámos num problema complexo e não estruturado e derivámos elementos básicos duradouros que influenciam os resultados. Estabelecemos o objectivo como uma meta de negócio ou estratégica porque não acreditamos na gestão de conhecimento por si só. Vêmo-la como uma perspectiva que informa a gestão. A gestão de conhecimento apresenta uma oportunidade para ver a organização de um ponto de vista diferente, para ponderar as dinâmicas da criação de riqueza e para perguntar como é que uma organização pode ser gerida de forma a capitalizá-las.

Também acreditamos que na maioria dos casos, as equipas estão a tomar decisões de gestão de conhecimento porque a gestão de conhecimento abrange todos os processos e funções organizacionais. Como resultado disso, neste último ano começámos a testar um processo de criação de grupos estratégicos, suportado por software e baseado no nosso Knowledge Management Fieldbook, a que chamamos Knowledge Management Assessment Process (KMAP™). O KMAP™ leva equipas de 5 a 10 pessoas através de uma sessão de um dia e meio adaptada às necessidades de cada organização. As organizações que têm vindo a praticar gestão de conhecimento há já algum tempo consideram o KMAP™ útil como forma de prioritizar iniciativas de gestão de conhecimento relativamente a um objectivo de negócio. Aquelas que estão a lançar a gestão de conhecimento consideram-no apropriado para orientar as equipas de gestão de conhecimento e as unidades de negócio na mesma direcção. Para as organizações que se encontram no meio, o KMAP™ ajuda a desenvolver as iniciativas de gestão de conhecimento, assegurando que elas são capazes de ir ao encontro de objectivos estratégicos e de curto prazo.

O vosso livro destaca-se, entre outros aspectos, pela quantidade de exemplos e casos de estudo que oferece. Contudo, quase todos os livros consideram o mesmo pequeno número de organizações como exemplo. Como explicam isso?

Os mais de cinquenta casos de estudo no Fieldbook foram as nossa forma de demonstrar que a nossa sugestão de como as organizações devem lidar com os desafios da gestão de conhecimento eram baseados na realidade, e não na teoria. Foi importante para nós oferecer exemplos de como as organizações realmente lidam com desafios tais como “fomentar a arte de aprendizagem pela acção” ou “estruturar posições que foquem a atenção organizacional nos bens baseados no conhecimento”. Estas ideias soam bem mas, sem as traduzir para algo que as pessoas realmente fazem, elas tornam-se vagas e abstractas.

Quanto ao porquê da maior parte dos livros mencionar as mesmas organizações como exemplos de gestão de conhecimento – há pelo menos duas razões:

1. Anúncio público da gestão de conhecimento. As empresas que querem ser reconhecidas como líderes na gestão de conhecimento para obtenção de valor – por exemplo, empresas de consultoria, organizações com muita actividade de R&D, indústria de serviços – têm interesse em ser vistas a fazer um bom trabalho na gestão de conhecimento. Estas organizações fazem questão de publicitar os seus esforços e dar acesso a quem as quiser estudar.
2. Comunidade de prática de GC. Peritos da GC, académicos, consultores, e praticantes pertencem ao mesmo conjunto de comunidades. Nós falamos entre nós e o resultado é que as mesma histórias são recicladas em muitos artigos, livros, e discursos diferentes.

Há muitas organizações envolvidas em actividades de gestão de conhecimento que são desconhecidas para nós que pesquisamos, escrevemos, falamos, e praticamos nesta área. Algumas vezes a organização é demasiado pequena para ser visível. Algumas vezes a organização não quer alocar recursos para publicitar os seus esforços – os benefícios não cobrem os custos desses esforços. Algumas vezes a organização não cunha os seus esforços como “gestão de conhecimento”.

Pela mesma razão que algumas empresas se tornaram sinónimos de qualidade – como a Toyota -, algumas organizações estão a tornar-se sinónimos de gestão de conhecimento.Se vos pedisse para escolherem uma organização como “o” exemplo de uma organização orientada ao conhecimento, qual seria? Porquê?

Não há nenhuma organização que possa ser tomada como “o” exemplo de uma organização orientada para o conhecimento. Nenhuma organização consegue fazer sempre tudo certo. Cada uma das organizações de que falamos no Fieldbook exemplifica um atributo da gestão de conhecimento que é necessário mas não suficiente para uma gestão bem sucedida do conhecimento com vista à criação de riqueza.

Tendo dito isto, há algumas empresas que ganharam a reputação de terem tido sucesso ao conquistar o empenho do executivo para a gestão de conhecimento e embutir práticas de gestão de conhecimento na forma como o trabalho é geralmente conduzido. Estas empresas tornar-se-ão, sem dúvida alguma, conhecidas como fundadoras da gestão de conhecimento. Elas são a The Dow Chemical Company, a Skandia, e a Celemi.

A The Dow Chemical Company será conhecida pelos seus esforços pioneiros em repensar a gestão da propriedade intelectual e estendê-la para além das patentes, segredos do negócio, marcas registadas, copyrights, tornando-a em know-how (saber-como) e bens intelectuais e, ainda mais além, em capital intelectual onde a gestão de intangíveis, como o valor criado pelas pessoas, toma uma forma e um significado concretos nas tomas de decisão. A Skandia e a Celemi serão conhecidas pelos seus esforços precoces e corajosos em fazer avançar as técnicas de reportar intangíveis. No início dos anos 90, a Skandia lançou publicamente uma adenda ao seu relatório anual onde propunha uma abordagem, ao estilo do balanced scorecard, à gestão de todos os bens geradores de riqueza bem como uma framework para pensar sobre o capital intelectual. Durante muitos anos, a Celemi, a trabalhar com Karl Erik Sveiby, publicou um Intangible Assets Monitor (Monitor de Bens Intangíveis) que reporta a forma como a empresa geriu os bens que não aparecem na tradicional folha de balanço financeiro.

Para além das empresas, algumas organizações governamentais e sem fins lucrativos também se destacam como líderes nas práticas e na teoria da gestão de conhecimento. Os governos da Dinamarca e da Holanda, bem como a Brookings Institution nos Estados Unidos e o Institute of Chartered Accountants no Reino Unido merecem um reconhecimento especial pelas suas contribuições neste campo.

Como descreveriam o ritmo de desenvolvimento da GC?

Grande estardalhaço, recuo, crescimento lento mas constante.

Isso surpreende-as?

Se isso nos surpreende? Não ficámos surpreendidas pelo grande estardalhaço inicial e pela imediata reacção de recuo. Esse parece ser o progresso de todas as novas ideias na era da media-hype. Também não ficámos surpreendidas pelo lenta mas constante fase de crescimento que a GC atravessa agora. A prova de que a riqueza é cada vez mais criada por bens imateriais é irrefutável. Muitos notaram a transição histórica da economia agrícola, para a industrial e para a pós-industrial ou baseada no conhecimento. Este é um facto, não uma opinião. A gestão de conhecimento é uma resposta a esta mudança da fonte criadora de valor. Como tal, não é uma moda, mas uma tentativa séria de compreender as dinâmicas de geração de valor a partir dos intangíveis.

No início dos anos 90 muitos afirmaram que a gestão de conhecimento era uma moda não muito diferente da ideia de uma nova economia. A ideia de que todas as leis da economia estavam a ser re-escritas pela Internet foi pelo mesmo caminho das dotcoms. Mas a ideia de que um conjunto diferente de dinâmicas opera nas leis económicas quando a fonte de criação de valor são intangíveis continua a captar a atenção e o sério interesse de académicos de renome, corpos reguladores, e praticantes organizacionais.

A última década não viu a gestão de conhecimento desaparecer. Ao invés, a gestão de conhecimento estabeleceu um sólido fundamento teórico e um corpo de prática que informa e faz progredir a teoria. A gestão de conhecimento também foi lentamente encontrando uma forma de comunicar através de várias disciplinas – recursos humanos, tecnologia de informação, contabilidade, finança, economia, ciências sociais, são apenas alguns – o que contribuiu para a sua presença. Como afirmamos no Fieldbook “… O que interessa é que os objectivos da gestão de conhecimento sejam os mesmos da gestão: a viabilidade organizacional a longo prazo através de uma consistente criação de valor accionista. A gestão de conhecimento oferece uma nova lente através da qual a organização e o próprio processo de gestão podem ser vistos. Ela traz à superfície diferentes aspectos da organização que, por sua vez, influenciam tanto o que é gerido como a forma como é gerido.” (“… [T]he bottom line is that the goals of knowledge management are the same as those of management: long-term organizational viability through consistent generation of stakeholder value. Knowledge management provides a new lens through which the organization and the management process itself can be viewed. It brings into focus different aspects of the organization which in turn impact both what gets managed and how it gets managed.“) Dado que a gestão de conhecimento é inseparável de uma boa gestão organizacional, falar através das disciplinas é essencial para o desenvolvimento do campo.

Que áreas relacionadas com a GC têm ainda um longo caminho a percorrer?

Medição e relatório. O interesse significativo da contabilidade em todo o mundo, das agências financeiras reguladoras nos Estados Unidos, e dos governos Europeus em reportar intangíveis fez mais do que tudo o resto para conseguir que a gestão de conhecimento passasse a ser mais do que uma moda. Contudo, mudar a forma como as empresas medem e reportam os seus resultados financeiros não é um processo rápido. As políticas são assustadoras à medida que interesses concorrentes àqueles envolvidos são lentamente reconciliados. O relatório público de intangíveis está pelo menos uma, talvez duas, gerações aquém de se tornar uma realidade.

A medição, por seu lado, tem mais hipóteses de avançar rapidamente. À medida que ficamos mais confortáveis com abordagens de medição que incorporam incerteza e mudança (tais como Real Options e Multi-Criteria Decision-Making ou o Analytic Hierarchy Process) seremos capazes de fazer grandes avanços nos nossos esforços de medir intangíveis e o resultado de iniciativas de gestão de conhecimento.

Como membros do grupo People Value Consulting na Buck Consultants (uma empresa da Mellon Bank), estamos a desbravar terreno na medição do capital humano. A nossa equipa inventou uma métrica, à espera de ser patenteada, que expressa até que ponto o valor individual ou de grupo contribuiu para o valor organizacional atribuindo um valor económico aos indivíduos e grupos no local de trabalho baseado num conjunto de factores baseados no mercado e específicos da empresa. A nossa abordagem híbrida, económica e actuarial, permite-nos calcular um valor financeiro que estima a mínima contribuição lucrativa (de retorno ou margem) expectável de um dado indivíduo ao longo da sua permanência esperada numa determinada empresa. Desenvolvimentos como estes que nivelam os pontos fortes de diferentes disciplinas para resolver problemas anteriormente insolúveis estão na ordem do dia e a conduzir importantes avanços na medição de intangíveis.

Que futuro prevêem para a GC?

Numa outra geração, acreditamos que a gestão de conhecimento tivesse avançado nas linhas de outros importantes movimentos da gestão, tais como a TQM (Gestão da Qualidade Total). Será apenas uma das formas segundo as quais as organizações geram a criação de valor, inseparável das decisões organizacionais estratégicas para alocação de recursos. Haverão abordagens reconhecidas para medir e reportar intangíveis e os gestores irão regularmente usar estas métricas para fins de tomada de decisão.

Quando olhámos para o futuro no Fieldbook, notámos o seguinte:

1. O papel do líder deixa de ser uma fonte de conhecimento e passa a ser gestor de um processo através do qual as pessoas usam o conhecimento.
2. Os empregados parecem clientes e os clientes parecem empregados.
3. A liberdade de escolha caracteriza a relação entre a organização e os seus membros.
4. As fronteiras da organização começaram a diluir-se.
5. A medição e a avaliação emergem da caixa negra.
6. Fazer sentido é uma elevada forma de arte.
7. Os gestores intermédios afinal de contas parecem ser uma boa ideia.
8. A confiança é uma moeda valiosa.
9. Os sistemas de TI são um contexto para a conexão.
10. Os opostos diluem-se e são melhores por isso.

Identifiquem as três chaves para o sucesso de um programa de GC.

Perguntar a dias pessoas que escreveram mais de 300 páginas sobre o que é necessário para suceder na gestão de conhecimento quais as três chaves para o sucesso não me parece que traga uma resposta credível.

Acreditamos que há oito chaves para o sucesso de um programa de GC e elas envolvem um entendimento de todo o processo pelo qual a organização cria valor a partir do capital intelectual. As nossas oito chaves para o sucesso são: obter, usar, aprender, contribuir, avaliar, construir, sustentar, e dispensar.

1. Obter: Obter conhecimento específico necessário à resolução de problemas.
2. Usar: Aplicar conhecimento para atingir soluções inovadoras.
3. Aprender: Reflectir sobre experiências que derivem perspectivas capazes de influenciar resultados futuros.
4. Contribuir: Inspirar indivíduos de forma a tornar o seu conhecimento disponível a todos os que dele puderem beneficiar.
5. Avaliar: Avaliar conhecimento existente contra as necessidades actuais e futuras.
6. Sustentar: Oferecer suporte para conhecimento existente e estrategicamente crítico.
7. Construir: Desenvolver e implementar novo conhecimento para atingir objectivos estratégicos.
8. Dispensar: Guardar e re-aproveitar conhecimento não-estratégico.

Nem todos os projectos de gestão de conhecimento satisfazem todos os critérios necessários para gerir conhecimento, mas o leque de projectos que qualquer organização apadrinha deve, no conjunto, satisfazer estes critérios. A maioria dos esforços de gestão de conhecimento falham porque os gestores esquecem uma abordagem sistemática e uma framework que lhes permita planear e avaliar o seu desempenho em relação ao plano. A framework para o processo de GC oferece uma framework para planeamento e avaliação que alinha a gestão de conhecimento e os objectivos de negócio de forma a melhorar a probabilidade de sucesso.

Como relacionam gestão de conhecimento e organizações aprendentes?

No Fieldbook fizemos uma escolha consciente de nos mantermos tão afastadas quanto possível da imensa literatura sobre organizações aprendentes porque sentimos que não seríamos capazes de a sintetizar adequadamente no nosso trabalho. Contudo, no nosso processo, os passos Aprender e Contribuir que caracterizam as organizações aprendentes marcam lugar no nosso processo de gestão de conhecimento que representa uma mudança radical para a maioria das organizações.

Não queremos dizer com isto que, no passado, ninguém aprendia com a sua experiência ou que ninguém contribuía para a base de conhecimento organizacional. Contudo, o reconhecimento formal destes passos como forma de criar vantagem competitiva é novo.

Conceber a aprendizagem como um passo explícito do processo é uma mudança particularmente formidável na forma de pensar da maior parte das organizações. A vontade de agir, entendida como fazer alguma coisa visível, domina tanto a cultura organizacional que o acto de aprender, fundamentalmente invisível, é visto como não fazer nada. Aprender é também altamente pessoal e idiossincrático. Enquanto é possível suportar comportamento de aprendizagem, não é possível garantir que a aprendizagem ocorre. Nem é possível assegurar que vai ocorrer aprendizagem que beneficia a organização.

Por estas razões, as organizações confiam em técnicas de aprendizagem que explicitamente ligam a perspectiva individual à estratégia organizacional tais como simulações e outras actividades de aprendizagem experimental. O objectivo é oferecer um foco de aprendizagem de forma a que, quando ocorrer, ela possa ser directamente relacionada e aplicada ao trabalho da organização.

Fazer com que os empregados contribuam o que aprenderam para a base comum de conhecimento é um dos mais difíceis obstáculos que uma organização tem de enfrentar. Os benefícios desta contribuição para a organização são claros: pode poupar tempo e dinheiro ao transferir “melhores práticas” pela organização e ao aplicar conhecimento ganho pela experiência. Criar uma infra-estrutura de gestão de conhecimento que facilite a contribuição do que se sabe pode ajudar com alguns dos menos agradáveis requisitos de empacotar informação para consumo à escala organizacional. Por exemplo, a maioria das pessoas quando confrontadas com uma folha em branco para listar os dez factos mais importantes que sabem sobre a sua área de actuação, iriam hesitar. Contudo, as mesmas pessoas podem dissertar durante horas sobre o tópico se forem entrevistadas ou se um colega, que também tenha conhecimento sobre o assunto, lhes colocar uma questão interessante. Por estas razões, conduzir debriefs executivos e formar comunidades de prática são algumas das formas pelas quais as organizações ajudam as pessoas a partilhar o que sabem.

Porém, para os indivíduos os benefícios de partilhar não são claros: contribuir exige tempo e pode ser visto como um bilhete para fora da organização. Se os empregados partilham o que sabem, e não acreditarem que a organização está interessada em suportá-los à medida que eles partem para outras tarefas, não faz sentido partilhar. O maior desafio continua a ser convencer as pessoas que contribuir compensa para ambas as partes.