Paulo Zagalo e Melo

Paulo Zagalo e Melo é Director Executivo da Comissão Fulbright em Portugal. Tem 33 anos, é casado, tem um filho, nasceu em Lisboa e reside em São João do Estoril. É licenciado em Gestão de Empresas e Bacharel em Contabilidade. Trabalha na Comissão Fulbright há 9 anos, tendo começado como Administrative Officer. Em 1997 foi nomeado Director Executivo e em 1998 foi eleito pelos seus pares para o Comité Executivo de Comissões Fulbright na Europa. Actualmente, é o mais jovem Director Executivo Fulbright do mundo e é o mais jovem de sempre a ter recebido uma nomeação para o cargo e para o Comité Executivo.

Anteriormente à Comissão Fulbright, foi Senior Accounting Consultant na Ernst & Young. Tem como interesses principais a educação, e em especial o ensino superior, a sociologia e a história.

Qual o critério para atribuição de bolsas especialmente tendo em conta a grande variedade de áreas consideradas (música, engenharia, etc.)? Têm em conta outros aspectos para além do desempenho académico dos candidatos?

Os critérios de selecção do Programa Fulbright advêm, de certo modo, da adaptação das características humanas procuradas nos candidatos aos objectivos definidos para o Programa pelo seu mentor, o Senador James William Fulbright. Segundo o Senador Fulbright, o objectivo primordial do Programa Fulbright: apoiar o desenvolvimento da capacidade de liderança e da empatia entre culturas.

Apenas possuindo capacidade de liderança, sensibilidade para a importância do serviço público (conceito que em Portugal é muitas vezes confundido com serviço na administração pública), espírito de comunidade e abertura de espírito necessária a saber enfrentar e ultrapassar as barreiras culturais se consegue contribuir plenamente para esse objectivo.

Claro que estas qualidades são difíceis de detectar num candidato que estará provavelmente na faixa etária 25-30, numa fase de amadurecimento da sua personalidade, dos seus interesses, de planeamento do seu futuro, etc. Por isso mesmo considero o nosso processo de selecção tão exigente para o candidato como para os júris que participam nos comités de selecção, eles próprios seleccionados de acordo com os mesmos princípios, eles próprios “produtos” de experiências idênticas.Obviamente, o desempenho académico dos candidatos é importante – acontece frequentemente encontrar as características humanas que procuramos num candidato com bom curriculum académico ou profissional, mas também esta regra tem as suas excepções. Quantas vezes já rejeitámos candidatos com médias dentro dos 5% de melhores notas dos seus cursos e quantas vezes o fizemos em detrimento de outros candidatos com notas mais baixas mas cujos projectos e qualidades pessoais eram mais interessantes.

Aquilo a que possam chamar “outros detalhes” serão, eventualmente, para a Fulbright “o que faz a diferença”.

Para além das qualidades pessoais e académicas do candidato não é menos importante o interesse e o impacto para o País e para a área científica do projecto a que se propõe: um doutoramento em pintura, um MBA, um mestrado em psicologia e um doutoramento em engenharia agrícola, por exemplo, podem ter todos valores aproximados ou completamente diferentes. Há que ter em consideração factores como o nível de desenvolvimento da área de estudo no nosso país, o número de pessoas que já possuem esse grau, o pioneirismo de um tema específico dentro da própria área, o nível de desenvolvimento das relações académicas entre Portugal e os EUA nessa área, etc..

Quais as vantagens para o País em atribuir bolsas para que bons alunos vão para o estrangeiro? E quais os riscos?

As vantagens são numerosas e muito significativas: os EUA lideram, ou partilham a liderança, na investigação em muitas áreas científicas. O contacto entre as instituições de ensino e de investigação portuguesas e as suas congéneres americanas são fundamentais para o nosso País e, especialmente, para o nosso meio académico se manter envolvido e empenhado no desenvolvimento da investigação, metodologias e técnicas.

O País pode e deve contar com essas pessoas para após o seu regresso a Portugal contribuírem para o desenvolvimento passando a sua experiência profissional, pessoal e cultural a outros. Claro que o País deve criar condições para o aproveitamento desse know-how, mas não é só o Governo que deve criar essas condições, são as próprias universidades e também o sector privado.

No que respeita a este problema da criação de condições gostava de salientar que apesar de frequentemente se apoiar a discussão do problema nas oportunidades de emprego e nas condições financeiras da respectiva carreira, essa não é, em minha opinião, a questão central.

A questão central passa pela mudança de uma mentalidade académica que se auto-isola do meio empresarial, querendo manter a investigação produzida dentro das próprias paredes da instituição que a produz, muitas das vezes mesmo dentro do armário dos próprios autores, ficando assim longe da crítica, intocável, perfeita ainda que dentro de um mundo limitado ao conhecimento de quem a produziu. Não deixa de ser interessante que se possa considerar que uma, duas ou mesmo dez pessoas possam ser donas da verdade absoluta e mais, que essa verdade possa ser imutável. Isto é a antítese do verdadeiro espírito académico. O que aconteceu ao “só sei que nada sei…”?

Mas a culpa da mudança dessa mentalidade também não se confina à universidade – o meio empresarial insiste no lucro fácil, no planeamento de longo prazo a três anos, na aposta nos recursos humanos mais baratos, ainda que tenha de adquirir know-how avançado fora do País, muitas das vezes nos locais de onde vieram as pessoas que esperam que esse mesmo meio empresarial lhes dê uma oportunidade condigna. Se o objectivo primordial de uma empresa, na interpretação clássica do conceito, é a continuidade porque é que a empresa não adquire capacidade e hábitos de planeamento a 10, 20 anos? Porque é que as empresas não assumem a responsabilidade de interligação com a comunidade em que se encontram, assumindo um papel relevante no seu desenvolvimento e, consequentemente, potenciando o seu próprio desenvolvimento?

Acredito que os grandes riscos que Portugal corre ao investir na formação avançada de recursos humanos seja precisamente a falta de capacidade ou de coragem para implementar e gerir um plano de mudança que contribua para a mudança das mentalidades. O caminho é doloroso, obviamente – mudar a legislação laboral, restruturar o sistema de gestão das universidades, obrigar as empresas com capacidade financeira a um certo pay-back social – mas é necessário, sob pena de estarmos a discutir qual o melhor tipo de barco para atravessar um rio cujo leito está seco…

E quais as vantagens e desvantagens para os bolseiros?

Bem, as vantagens são óbvias, se partirmos de alguns pressupostos de fácil compreensão e aceitação:

• em muitas e variadíssimas áreas os EUA lideram a investigação e as metodologias inerentes;
• é incontornável a inclusão de uma ou mais universidades norte-americanas quando se faz uma lista de instituições de ensino ou de investigação de referência em determinada área científica;
• o meio académico norte-americano, altamente internacionalizado, proporciona contacto diversificado, uma troca de ideias, de conhecimentos e de culturas que potencia o impacto da experiência na vida pessoal e profissional do seu beneficiário.

Partindo deste cenário, as grandes vantagens, do meu ponto de vista, são a experiência pessoal e profissional altamente enriquecedora que um ambiente de intercâmbio cultural proporciona, o enriquecimento do curriculum que resulta de se ter estudado numa instituição internacionalmente reconhecida e os laços que ficam dessa experiência, tanto a nível individual como institucional.

Apesar de considerar uma experiência internacional como algo muito positivo, poderão existir algumas desvantagens pontuais, sendo que considero que as maiores desvantagens possam ser criadas pelo próprio interveniente ou pelo ambiente que o rodeia no País de origem. A motivação tem que existir e tem que ser genuína e fundamentada, ou seja, um jovem que pretende estudar no estrangeiro não deve fazê-lo apenas porque muitos colegas seus o fazem ou fizeram, ou apenas porque o mercado de trabalho recompensa bem essa experiência.

Certas pessoas não se adaptam a uma experiência internacional, logo não devem “forçar” essa situação. Conheço excelentes pessoas que, tanto do ponto de vista profissional como pessoal, não foram talhadas para viverem 1 ou 2 ou 5 anos fora do seu ambiente, longe da família, dos amigos, etc. Isto deve ser tido em consideração quando se pondera uma “aventura” deste género, sob pena da mesma falhar completa ou parcialmente.

Outra desvantagem poderá advir de uma personalidade oposta à que referi anteriormente, ou seja, não avaliar correctamente as vantagens de estudar ou estagiar no estrangeiro, fruto de uma grande vontade de possuir essa mesma experiência. O timing é muito importante – o mercado pode não estar a valorizar muito essa experiência em determinada altura, ou a carreira que a pessoa está a fazer pode sofrer mais do que beneficiar dessa experiência em determinado momento – logo, um timing incorrecto poderá causar também um desaproveitamento. De resto, um bom planeamento, com consequências bem avaliadas, apoiados por uma motivação própria e válida, assegurarão decerto uma boa experiência internacional.

No entanto, a melhor resposta a esta pergunta virá sempre dos próprios bolseiros, especialmente daqueles que já terminaram os seus programas há 5, 10, 15 anos…

Quais os aspectos negativos das instituições académicas em Portugal?

Além dos aspectos negativos já referidos anteriormente, baseados num problema de mentalidades, e para aliviar um certo tom critico pessimista presente nas minhas respostas anteriores, não indicaria o que está mal feito mas sim o que deveria ser feito para eliminar ou minorar esses outros aspectos negativos importantes:

• Redefinir a estrutura hierárquica e eleitoral das universidades. As universidades deveriam ter um Conselho de Administração ou Conselho Directivo, algo idêntico a um Board of Trustees. Seriam atribuições desse Board of Trustees o planeamento estratégico, de acordo com as regras e políticas definidas pelo ministério, e a supervisão de gestão da instituição, assim como a nomeação do seu reitor ou presidente. Esse Conselho seria o elo de ligação entre a instituição e o ministério com a tutela do ensino superior, não devendo ser a sua composição exclusivamente de nomeação política. Os reitores, por exemplo, deveriam poder vir de outras instituições, tal como um director ou administrador de uma empresa pode ser contratado para presidente de outra.
• Criar uma nova lei de financiamento do ensino superior, não tão dependente do número de alunos da instituição, que incluísse também os factores produtividade e desenvolvimento nos seus critérios – remunerar a produção científica, o nível académico do corpo docente, a eficiência da gestão da instituição, a sua avaliação, etc..
• Combater os elevadíssimos níveis de endogamia ou inbreeding (número de professores cujos graus académicos foram obtidos na mesma instituição onde continuaram a carreira académica) nas universidades. Em Portugal o nível de inbreeding é superior a 90%, em França ronda os 50%, no Reino Unido 20%, nos EUA 10%, na Alemanha 1%! O inbreeding é “inimigo” da competitividade. Deviam existir quotas máximas de inbreeding, que cresceriam lentamente, até atingirmos uma situação de equilíbrio.
• Criar e, ainda mais importante, aplicar as consequências para a falta de cumprimento de regras ou para a falta de qualidade. Sem isto, não vale a pena criar quaisquer regras.

Paralelamente à implementação de qualquer das soluções referidas, ou de qualquer outra , têm de estar bem presentes duas ideias na mente de todos os intervenientes do sistema, sejam políticos, professores, alunos ou pais:

• Primeira, a mudança, por muito necessária que seja, não se faz em 4, nem em 8, nem em 10 anos. Pode demorar 20, 30 anos, mas isso não a torna menos necessária. Não podemos esquecer que cerca de 70% da população portuguesa tem apenas seis anos de escolaridade. Não podemos esquecer que apenas 10% da população atingiu o nível do ensino superior. Também não podemos esquecer que o processo de democratização e de regionalização do ensino superior começou à pouco mais de 25 anos. Há que ter paciência, mas há que caminhar em frente, na direcção certa.
• Segunda, todos os intervenientes tem de ser parte da solução, sob pena de, se não o fizerem, esta nunca ser atingida. Os políticos, os sindicatos, o corpo docente, os alunos, não podem querer eles próprios criar problemas, inviabilizar soluções apenas por puro comodismo, pelo medo da mudança, pelo impacto que essa mudança possa ter em pequenos detalhes das suas vidas privadas e, infelizmente, são estas as razões que provocam barreiras. Citando John F. Kennedy, “it’s not what your country can do for you, it’s what you can do for your country”.

E quais os aspectos positivos?

Apesar do discurso até agora ter sido algo pesado e cinzento, isso não quer dizer que não reconheça grandes qualidades no nosso sistema. A principal é, de longe, a qualidade das nossas licenciaturas, que advém da própria estrutura e filosofia do curso de 4-5 anos concentrado exclusivamente numa área científica. A qualidade das nossas licenciaturas é um dos factores principais de sucesso dos nossos licenciados nas pós-graduações no estrangeiro, nomeadamente nos países com o sistema anglo-sáxónico do bachelor’s degree. Mais uma razão para preservarmos a qualidade.

Já que referi problemas de mentalidade para os aspectos negativos, enuncio também um aspecto positivo da nossa mentalidade: temos grande capacidade de adaptação a ambientes diferentes, até algo hostis, capacidade que alguns outros países não possuem tão abundamente. Isso permite-nos criar grande capacidade de trabalho mesmo com condições limitadas, difíceis, adversas até, e então quando nos são dadas excelentes condições de trabalho alcançamos novos limites, excedemo-nos, aumentamos a nossa capacidade, “brilhamos”. Isto é, por exemplo, o que acontece com a maioria dos alunos e professores que vão para os EUA, e que tão bons resultados aí alcança.

Se olharmos para a gestão de conhecimento a nível nacional, poderemos dizer que as instituições para apoio à investigação são uma aposta na fase de criação de conhecimento. Considera que Portugal está a aproveitar devidamente o conhecimento criado?

Considero que Portugal está a criar conhecimento a um bom ritmo, no que respeita ao seu aproveitamento já não sou tão optimista. Volto a enunciar alguns dos problemas referidos anteriormente: não partilhar nem expôr toda a investigação produzida, não manter um espírito crítico relativamente ao próprio trabalho produzido e às críticas e avaliações recebidas do exterior, não criar uma maior competitividade, não criar uma política de affirmative action para o investimento privado na produção e aproveitamento de conhecimento, etc..

O que poderia ser feito para maximizar este aproveitamento e para aumentar a quantidade e qualidade do conhecimento criado?

Apesar da importância do conhecimento sempre ter sido significativa na nossa civilização, só nos últimos cinquenta anos essa importância foi considerada dominante sobre variados factores económico-sociais. Se actualmente reconhecemos essa importância ao conhecimento então temos de compreender profundamente qual o papel do conhecimento na aplicação que lhe é dada e quais as consequências de se atribuir essa importância e de implementar essa aplicação.

Por exemplo, existe uma tendência clara de várias áreas profissionais e académicas aumentarem o seu envolvimento com novas tecnologias como forma de maximizarem precisamente a quantidade e qualidade de conhecimento criado. Esta atitude pode provocar uma exclusividade desse conhecimento que acaba por trazer mais prejuízos do que benefícios e que, inclusivamente, pode acabar por, no longo prazo, limitar o desenvolvimento inicialmente desejado.

Assim sendo, penso que o grande desafio do século XXI não vai ser inovar, esse desafio parece-me estar ganho (apesar da ironia da própria expressão pois inovar nunca será um desafio ganho). Os maiores desafios serão:

• Garantir a qualidade do conhecimento criado, tendo em consideração a quantidade exigida pela sociedade e a sua velocidade de disseminação;
• Evitar a exclusão social e o desequilíbrio económico produzido pela disseminação de conhecimento apoiada na alta tecnologia;
• Adaptar os níveis de disseminação e de inovação às necessidades e recursos dos potenciais utilizadores, ou seja, gerir a inovação.

Adaptando esta visão à situação actual do nosso País, quer isto dizer que devemos prever quais os níveis de absorção e de adaptação à implementação de inovação, sob pena de podermos estar a tentar construir castelos de cartas no meio de uma corrente de ar ou de podermos estar a regar um jardim num dia de chuva.

Mais caro que inovar só mesmo desperdiçar o investimento feito na inovação. Perde-se dinheiro, tempo e oportunidade. Se, para tentarmos acompanhar “os outros”, tentarmos apanhar um comboio já em movimento, falharmos e cairmos sofremos bem mais do que se tivéssemos esperado pelo próximo, na estação, no horário previamente combinado.

Acredita que a relação das organizações com as instituições académicas está a melhorar?

No caso das organizações não governamentais de apoio à educação e à investigação, parece-me que o relacionamento com as instituições académicas se tem desenvolvido bastante bem e a bom ritmo na última década. A interacção não tem sido problemática, nem complexa, tanto quanto sei. Todos os anos visito várias universidades, por todo o País, e posso dizer que o feedback que tenho das universidades é excelente no que respeita aos resultados da interacção com as ditas organizações.

Quanto às organizações governamentais, devo adiantar que o feedback também é bom, apenas sendo menos positivo no que respeita a uma maior burocratização de processos e a uma menor facilidade na comunicação com as mesmas. Ainda assim, acho que se evoluiu muito e bem nos últimos quatro ou cinco anos. No entanto, era bom tentar profissionalizar e suavizar os processos administrativos das organizações governamentais, embora reconheça que as próprias instituições académicas também tenham de fazer um esforço nesse sentido.

No que respeita às empresas, o panorama geral ainda não é muito animador, fruto de um distanciamento que por vezes é quase “imposto” pela própria universidade, como já referi anteriormente. No entanto, dentro desta “paisagem” um pouco árida existem “oásis” onde o relacionamento universidade-empresa é excelente e, consequentemente, frutuoso para ambas as partes. Esses “oásis” deviam ser analisados em detalhe, auscultando ambas as partes, para posteriormente serem promovidos planos que conduzissem a uma implementação gradual desses modelos noutras instituições académicas. Volto a referir para este caso a eventual necessidade de uma política de affirmative action para colmatar uma deficiente resposta do sistema nesta importante área de actuação.

Que mais poderia ser feito?

Relativamente a todo o conjunto de organizações que apoiam o desenvolvimento das instituições académicas, a única grande crítica é a duplicação (por vezes triplicação e quadriplicação…) de áreas de intervenção e de projectos. Este overlapping provoca, necessariamente, um desperdício de recursos. Tenho conhecimento de projectos para os quais os fundos excedem as necessidades, fruto da duplicação de apoios e da falta de controle respectivo. Felizmente, na Comissão Fulbright, devido à nossa dimensão e ao rigor e controle aplicados na selecção e follow-up dos projectos que apoiamos, conseguimos evitar que isso aconteça, mas as outras organizações deviam prestar mais atenção a esse facto.

Deviam criar-se sinergias na actuação das organizações, gerir como que uma “agenda comum” que permitisse evitar as situações anteriormente referidas. Poupava-se dinheiro e tempo, e tornava-se mais visível o impacto do apoio concedido. Poupava-se também muito tempo na organização administrativa tanto das organizações que apoiam as instituições académicas como na destas últimas.

Considera que os indivíduos que saem das instituições académicas Portuguesas estão preparados para enfrentar as condições económicas actuais (incerteza, risco, constante mudança, etc.)?

Considero que os indivíduos que saem das universidades estão cada vez menos preparados para enfrentar as condições actuais, não só económicas mas também sociais. No entanto, não é a capacidade técnica que adquirem que decresceu, essa terá até aumentado. Os problemas são:

• a falta de preparação que têm para enfrentar a mudança, para reagir em situações adversas, económicas ou sociais;
• a dificuldade em enfrentar e aguentar a responsabilidade que lhes é dada e a consequente falta de capacidade de tomada de decisão;
• a falta de capacidade e de hábito de serem avaliados, criticados e penalizados e a consequente dificuldade em reagir aos insucessos pessoais e profissionais;
• a falta de capacidade de planeamento das suas próprias vidas.

As culpas não são exclusivamente da universidade; vêm de trás, vêm do ensino básico e secundário para o qual, nos últimos anos, se adoptou uma política de facilitismo e de “super-proteccionismo” que está a provocar um empobrecimento das qualidades pessoais do seu “produto”.

Os avanços tecnológicos a qualidade e quantidade de conhecimento que se proporcionam não são factores suficientes para o desenvolvimento da sociedade: a qualidade do factor humano é fundamental, sem esta ser assegurada o resto faz pouco ou nenhum sentido.