Steve Barth fala-nos sobre gestão de conhecimento pessoal, não só sobre o que isso é mas também sobre as ferramentas disponíveis.
Estas palavras são suas: “Sempre pensei que era importante escrever tanto sobre o contexto que rodeia o assunto como sobre o próprio assunto.” Qual a importância do contexto? Como relaciona contexto e conhecimento?
Muitas pessoas diriam que o contexto é o que transforma informação em conhecimento. Enquanto jornalista, muito antes de ouvir falar em gestão de conhecimento ou aprendizagem organizacional, descobri que as minhas histórias começavam sempre com um tema principal mas, inevitavelmente, entravam numa espiral crescente de círculos de contexto. A relação fundamental de tudo.
No contexto do que fazemos, porém, é sobre como trabalhamos, resolvendo problemas, tomando decisões e criando novas ideias ao acrescentar uma peça do puzzle de cada vez – adicionando cada nova peça de informação ao conhecimento existente – enquanto indivíduos, grupos, ou sociedades.
Outra forma pela qual o contexto é relevante é na luta contra o reducionismo e compartimentalização do nosso trabalho. Por exemplo, há tanta sobreposição entre a GC e as práticas de inteligência competitiva – e no entanto estamos apenas a começar a olhar para sinergias.
Não gosta de definir gestão de conhecimento e nem sequer se sente confortável com a expressão. Quais as primeiras três palavras que lhe vêm à mente quando pensa em gestão de conhecimento?
Que tal: comunidades, competências, e colaboração?
Pode explicar porque pensou nelas?
Bem, como hoje em dia faço imensas apresentações, estou sempre em busca de listas que fiquem bem nos slides de PowerPoint.
(As sequências começadas pelas mesmas letras são os poemas modernos.) Penso que estas três palavras estão no coração do que queremos da GC – reflectindo a natureza mutante de como trabalhamos.
Porque pensa ser necessário separar e estudar a gestão do conhecimento pessoal (GCP)?
O centro de gravidade do assunto está a mudar da gestão de documentos e dados para comunidades e colaboração. Penso que isso é muito saudável. Mas também se pode dizer que a GC empresarial não funciona. E eu penso que a principal razão é a negligência de alguns aspectos chave em termos da relação entre o grupo e os indivíduos – entre a organização e os organismos.
Primeiro, temos de nos lembrar que as comunidades e redes são consequências de escolhas individuais e comportamentos. Não se pode verdadeiramente criar ou gerir uma comunidade, apenas afectar os comportamentos dos seus membros. E isso geralmente significa dar o exemplo você mesmo.
Segundo, o nosso enfoque na natureza cada vez mais colaborativa do trabalho muitas vezes ignora a diferença entre a colaboração e o trabalho. Nós trabalhamos de forma diferente, criando equipas e colaborando mais do que nunca e temos taxas mais rápidas de inovação para mostrar como resultado. Mas quase nunca produzimos os nossos resultados colectivamente. Ao invés, cooperamos dividindo as tarefas e depois todos regressam ao seu cubículo para investigar o assunto, escrever o relatório, analisar o problema, comunicar com outros fora do grupo, etc.. Ainda há uma enorme porção do trabalho de conhecimento que é feito em isolamento, e há ferramentas e capacidades individuais para o suportar. Aliás, uma destas é a capacidade de trabalhar efectivamente com outros.
Terceiro, há o facto de que cada vez menos de nós dependem das organizações para identidade ou segurança. As organizações tornam-se demasiado grandes, demasiado impessoais, e demasiado políticas. E a nossa relação com elas são mais transientes. Assim a unidade organizacional básica é apenas um.
Há medida que um trabalhador do conhecimento muda de emprego para emprego, as suas capacidades – e, em consequência, valor – têm também de ser portáveis. Cada um de nós tem, em última instância, de assumir a responsabilidade pessoal por quem ou por aquilo que sabemos ou precisamos de saber.
O que é a gestão de conhecimento pessoal?
Para mim, tem a ver com os princípios, processos, valores e capacidades que cada um de nós precisa para viver e para contribuir para a sociedade. Penso que as organizações tirariam também mais partido da GC se parassem de tentar controlar o fluxo do conhecimento e, como disse Peter Drucker há alguns anos, percebessem que a função dos gestores é suportar os trabalhadores do conhecimento e facilitar o trabalho do conhecimento.
Lendo os seus artigos na revista KMWorld, poder-se-ia pensar que a gestão de conhecimento pessoal consiste em ferramentas de software. É assim que a vê?
Definitivamente não. É apenas uma coluna sobre ferramentas: hardware, software e ferramentas conceptuais. No geral, quando falo de GCP, começo quase sempre com a filosofia. Mas as pessoas só começam realmente a perceber o valor quando vêem a diferença que as ferramentas podem fazer. É uma prova mais concreta.
O meu interesse pessoal na GCP também começou assim. Quando a KM Magazine começou no final de 1998, não tínhamos quaisquer ferramentas organizacionais para nos ajudar e eu andava muito frustrado com as dificuldades em colaborar e ser produtivo. Por isso comecei a procurar soluções individuais que não necessitassem do aval técnico ou financeiro da empresa.
Na gestão de conhecimento podemos identificar várias etapas diferentes (gerar, arquivar, capturar, partilhar, medir, usar, etc.). Que etapas vê na gestão de conhecimento pessoal?
Eu uso para a GCP um enquadramento desenvolvido pelo Professor Paul Dorsey da Millikin University em Illinois, embora o tenho modificado ligeiramente. Basicamente, pode dizer-se que existem sete categorias de processos que usamos para o trabalho do conhecimento: aceder, avaliar, organizar, analisar, atribuir, segurar e colaborar em torno da informação.
O que me atraiu para este enquadramento é a peça que falta. Ele não tenta colocar “criar” conhecimento ao mesmo nível.
E porque pensa que “criar” não devia estar ao mesmo nível?
“Criar” deveria estar um nível acima. Não se pode verdadeiramente gerir conhecimento, porque a criação (ou re-criação) de conhecimento só existe à medida que informação e ideias são integradas e combinadas com aquilo em que acreditamos. Recentemente ouvi descrever a gestão de conhecimento como “logística da informação”. Gosto disso. Se tivermos estes princípios e práticas para gerir a nossa informação e as nossas ideias, podemos passar mais tempo naquilo que realmente traz valor e que apenas pode ser indirectamente acelerado, automatizado e aumentado com técnicas e ferramentas.
Como é que os processos do enquadramento se relacionam entre si?
Estas são as sete coisas que se fazem no decurso do trabalho do conhecimento, embora haja imensa sobreposição. E se adicionarmos “… e ideias” a cada um desses processos? Penso que se tem um enquadramento muito completo para o trabalho com o conhecimento.
Quais são as ferramentas disponíveis para a gestão de conhecimento pessoal?
Há centenas de ferramentas que encaixam nesta descrição e que se dividem por uma dúzia ou mais de categorias. Há ferramentas de meta-procura para mais facilmente se encontrar conhecimento explícito na Internet e em disco. Há ferramentas de captura para digitalizar ideias e conversas espontâneas para uso futuro. Há todos os tipos de ferramentas de comunicação e colaboração que facilitam o trabalho conjunto.
Pode sugerir uma ferramenta de cada uma dessas categorias?
Tenho as minhas favoritas: eu passeio com o trabalho de 16 anos num portátil de 1,5kg. Não posso viver sem o Enfish para, de forma instantânea e inteligente, encontrar documentos, dados, e contactos de que necessito. Também adoro o BullsEye para simultaneamente pesquisar dúzias de fontes na Internet e consolidar os resultados. Uso um gravador digital Olympus para capturar conversas e entrevistas para fácil transcrição usando um pedal, mas também posso ditar para o gravador para transcrição através de programas de reconhecimento de voz tal como o IBM ViaVoice. E embora haja imensas funções de colaboração no Microsoft Office e no Outlook, o Groove é uma óptima plataforma de colaboração peer-to-peer que qualquer pessoa pode configurar em menos de uma hora.
