Carol Kinsey Goman conta já com vários livros publicados. Livros de vários tipos mas sempre ligados à actividade organizacional e ao papel que as pessoas desempenham.
O que a inspirou a escrever o livro “Ghost Story”?
Há alguns anos falei numa conferência para um grupo de executivos das áreas de informação, conhecimento e comunicação corporativa. Estava a falar de mudança em vez de gestão de conhecimento. Mas, no final, perguntei “Quantos de vocês se sentem confortáveis em partilhar o que sabem?”. Numa audiência de 200 pessoas, apenas se ergueram 3 mãos. Claramente, se as pessoas responsáveis por gerir, criar, promover e liderar o conceito de partilha de conhecimento se sentem desconfortáveis ao fazê-lo, estamos perante um grande problema – um problema humano, não um problema tecnológico.
Existe uma quantidade enorme de conhecimento em todos os níveis de uma organização: sobre o que os clientes necessitam, como os processos podem ser melhorados, ou que novos produtos e serviços podem ser desenvolvidos.
Ao tentar capturar e comunicar esta sabedoria cumulativa, as organizações investiram centenas de milhar de dólares em portais corporativos, software colaborativo e intranets orientadas para a GC.
Mas a partilha de conhecimento é mais do que a tecnologia que a suporta, mais do que uma estratégia de negócio que visa optimizar a experiência e perícia de uma empresa, e ainda mais do que uma mudança cultural da era industrial para a da informação. A partilha de conhecimento tem a ver, antes de mais, com as pessoas.
Antes de trabalhar com organizações, trabalhei em medicina privada. As pessoas são o que mais me interessa.
Porque optou pelo formato de história?
Eu já tinha escrito oito outros livros de gestão em variados formatos: livros de trabalho, livros factuais “tradicionais”, e mesmo um livro de cartoons intitulado “Change-Busting: 50 Ways to Sabotage Organizational Change”. Por isso, não tive medo de experimentar.
No que diz respeito à partilha de conhecimento, é evidente que uma das ferramentas mais poderosas que as organizações podem usar são as histórias – exemplos reais de sucesso (ou fracasso) com que outros se podem relacionar e com os quais podem aprender. Também senti que havia espaço para um livro que, num formato de fábula, entretivesse e estimulasse os lados lógico e emocional do cérebro.
Parece que a Carol é uma fã das narrativas…
Sim, sou uma grande fã. Tenho bastante experiência como oradora em conferências, e apercebi-me do poder das histórias há alguns anos atrás.
Sou muitas vezes apresentada como perita em gestão da mudança – casada com um homem que se recusa a mudar seja o que for. Assim, durante o meu discurso, conto histórias engraçadas sobre a resistência que o meu marido oferece – e sobre como aprendi, através de gestores que entrevistei, diversas formas de lidar com os seus protestos. Refiro ainda que talvez as pessoas na audiência reconheçam, na descrição do meu marido, alguns dos seus colegas, companheiros, ou a si próprios. Dessa forma, poderão levar consigo alguns ideias de como lidar com a resistência à mudança nas suas vidas pessoais e profissionais.
Depois de cada apresentação, há pessoas que vêm ter comigo para falar do meu marido: algumas para o defender, outras para lamentar a minha sorte. Aquilo que considero mais interessante é que, durante os vinte anos em que tenho feito apresentações profissionalmente, nunca ninguém me abordou depois de uma apresentação para dizer que preferiram o ponto 5. A razão é simples: eles não se lembram do ponto 5. Mas lembram-se do meu marido e das lições que aprenderam através das minhas histórias.
Qual o comentário mais engraçado de que se lembra?
Não sei qual foi o mais engraçado mas o mais comum é “Acho que estamos casadas com o mesmo homem” ao que respondo “É possível. Eu viajo muito”.
No seu livro, nenhuma das personagens se agarra ao conhecimento de propósito. Crê que as pessoas gostam de partilhar conhecimento por natureza e que apenas as circunstâncias ou reacções inconscientes as fazem agir de outra forma?
Penso que nós somos uma espécie que aprende, ensina e partilha conhecimento. Está no nosso DNA. Olhe para as crianças. Mal podem esperar para partilhar o que acabaram de aprender. Olhe depois para as mesmas crianças depois de alguns anos no sistema educativo. Foram condicionadas para não partilhar conhecimento: “Se eu te disser a resposta a um problema do teste, dei-te vantagem.” E depois estas crianças crescem e vão para empresas que pedem partilha de conhecimento, mas que continuam a promover a competição e a reconhecer os esforços individuais. Não admira que as pessoas aprendam a reter o seu conhecimento.
Porém, é claro que há pessoas que retêm conhecimento de propósito. Mas muitas delas fazem-no devido a uma ideia antiga de que isso as irá beneficiar. A realidade de hoje é que o conhecimento é cada vez menos como o ouro (que mantém ou aumenta o seu valor) e mais como o leite (que tem um prazo de validade). E nada é menos poderoso do que conhecimento fora da validade. Uma das razões que me levou a escrever o “Ghost Story” não foi apenas olhar ao porque é que as pessoas não partilham o que sabem – mas dar-lhes novas regras de forma a que possam ser bem sucedidas num futuro onde os velhos comportamentos as vão prejudicar.
Qual é a reacção das pessoas à mudança?
As grandes mudanças à escala organizacional quase sempre despertam a mesma sequência de reacções emocionais: negação, pessimismo, transição, tentativa de aceitação, e compromisso. Para se ser um gestor de mudança bem sucedido não chega então trabalhar com a lógica das pessoas. É também necessário entender e considerar o poder das emoções. Quando se fala de gestão da mudança, fala-se dos estádios emocionais e das estratégias de design que giram em torno desses estádios emocionais e que conquistam as pessoas para o processo de mudança.
Pensa que a definição de um objectivo comum pode também despoletar uma mudança de atitude face à mudança?
Um objectivo comum é apenas um dos gatilhos para uma nova atitude. Também são necessários líderes que consigam criar um ambiente de colaboração e confiança, de forma a que as pessoas se sintam seguras e valorizadas. É espantoso o poder que temos enquanto indivíduos! Mais do que a cultura corporativa, as mini-culturas que criamos nas nossas equipas e grupos de trabalho são o que verdadeiramente conta.
Como lida com as sub-culturas? É mais fácil lidar com elas porque são constituídas por grupos mais pequenos? Ou são mais difíceis por serem grupos mais unidos?
As sub-culturas são mais fáceis porque estamos em controlo. Os chefes de equipa, os gestores intermédios, e os indivíduos não têm de esperar para se juntarem a uma “empresa perfeita” antes de criarem o tipo de ambiente de partilha, aprendizagem, criatividade, e produção que desejam. E quando as pessoas experimentam trabalhar nestas condições, dizem que nunca trabalharam tanto e nunca foram tão felizes.
