Maggie Haines falou connosco sobre as responsabilidades do seu actual cargo, alguns dos projectos que liderou, os obstáculos que se colocam à GC na função pública e as suas ideias para a aplicação da GC no sistema de saúde britânico.
Como Acting Director of KM quais são as suas responsabilidades?
As minhas responsabilidades incluem:
- liderar o desenvolvimento do National Knowledge Service (NKS) para o NHS (National Health System). O NKS é uma federação nacional e subsidiada de serviços de informação e redes de conhecimento que suportam doentes e provedores de cuidados de saúde;
- liderar o desenvolvimento de uma estratégia de gestão de conhecimento para a NHS Modernisation Agency (MA), incluindo o desenvolvimento de políticas para encorajar um ambiente de partilha de conhecimento, estratégias para melhorar as skills dos colaboradores em termos de informação e conhecimento, e ferramentas e sistemas para oferecer uma infra-estrutura de informação;
- liderar um programa de mobilização de conhecimento para o NHS com base no NKS e na Modernisation Agency e que pretende desenvolver o conhecimento da NHS através de comunidades de prática e redes de conhecimento tanto em ambientes online como físicos.
De que forma é que a sua formação em ciências de informação e o seu início de carreira como bibliotecária influenciaram a sua abordagem à gestão de conhecimento?
Penso que as maiores influências do meu passado são:
- acreditar na importância dos clientes e do seu empowerment o que me levou a preferir uma abordagem “de baixo para cima”;
- entender a importância de classificação e metadados na construção de sistemas de partilha de conhecimento para ajudar os utilizadores a encontrar informação residente em vários sistemas;
- experiência dos benefícios de trabalhar com clientes para desenvolver as suas capacidades de pesquisa e a sua confiança em lidar com grandes quantidades de informação e recursos;
- experiência de que independentemente do quão competentes e capazes de encontrar e usar informação são os clientes, um trabalhador especializado do conhecimento terá sempre um papel importante a desempenhar, facilitando a partilha entre clientes e poupando-lhes tempo na procura de informação complexa.
Que skills precisou de adquirir para juntar às mencionadas?
São tantas as skills que precisei e ainda preciso que nem sei onde começar… Em muitos casos, não são só skills mas também conhecimento em áreas chave. Por exemplo:
- para ser verdadeiramente eficaz no desenvolvimento de uma estratégia de GC capaz de suportar a direcção estratégica da MA, precisei de entender bem a forma como a organização operava, o ambiente em que opera, os métodos e processos usados pelos colaboradores quando trabalham com o NHS;
- também precisei de aprender imenso sobre métodos específicos de GC como knowledge harvesting, análise de redes sociais e narrativas. Embora possuísse boas skills de entrevista adquiridas ao longo de anos de inquéritos, essas skills não eram suficientes e adequadas para colher o conhecimento tácito das pessoas – estas são skills muito avançadas que se baseiam num bom entendimento das responsabilidades dos colaboradores;
- apesar de ter algumas, precisei de skills mais avançadas em avaliação de desempenho e avaliação do retorno do investimento. Estas devem ser acompanhadas de skills em métodos de pesquisa, incluindo geralmente métodos qualitativos de pesquisa para análise de comunidades de prática.
Um dos seus “filhos queridos” é o National Knowledge Service (NKS) que já mencionou. Fale-nos um pouco deste projecto.
O NKS aconteceu por causa de um homem: o Dr Muir Gray. Um indivíduo extremamente inovador e de visão preocupado com a dificuldade de aceder a conhecimento e informação existentes sobre saúde. Muir acredita que o conhecimento é o inimigo da doença e que, garantir melhor acesso ao que já se sabe sobre as doenças e o seu tratamento, pode fazer mais pela saúde da nação do que qualquer nova droga ou tratamento.
Devido à convicção do Muir, vários directores de serviços electrónicos de informação nacionais começaram a trabalhar em conjunto para coordenar o desenvolvimento dos seus serviços. Eles querem colaborar na construção de uma base de conhecimento em áreas chave da saúde e assegurar que os seus sistemas são compatíveis, usam a mesma tecnologia e se regem pelos mesmos padrões de qualidade de conteúdo.
A importância do National Knowledge Service foi confirmada pela resposta do Governo aos resultados da investigação que decorreu sobre a morte de crianças na Bristol Royal Infirmary. Acredita-se que a falta de informação adequada para provedores e clientes foi um dos factores que contribuíram para as trágicas circunstâncias em Bristol. Consequentemente, o Governo comprometeu-se a ter o NKS disponível em 2003. O NKS tem, neste momento, um orçamento actual de £1 milhão e um secretariado para coordenar o trabalho das organizações parceiras do NKS.
Que papel é que o NKS desempenha na agenda de GC?
Há vários papéis para o NKS no desenvolvimento de uma agenda de GC para o NHS:
- oferecer provas sobre o que funciona e o que não funciona em termos de cuidados clínicos e prestação de serviços (incluindo testemunhos da experiência dos pacientes);
- oferecer várias opções para que os doentes tenham acesso a esta informação (mecanismos de push, pull e prompt);
- mobilizar esta informação no NHS através de ligações com bibliotecas e redes de serviços de informação locais;
- encorajar a geração de novo conhecimento para adicionar ao já existente no NKS através do apoio activo a comunidades de conhecimento online que “possuam” evidência nas suas áreas de especialidade.
Como parte do seu trabalho organizou alguns seminários para pessoas no NHS. Qual era o propósito destes seminários?
A razão para destes seminários era ajudar as várias instituições do NHS a tomar nas suas mãos o desenvolvimento da sua própria estratégia de GC em vez de depender da MA ou do NKS para a definir. Depois de uma grande reorganização do NHS, foram criadas muitas novas organizações locais e eu queria clareza quanto aos seus papéis no desenvolvimento de capacidades de GC no NHS.
Também queria que estas organizações pensassem sobre como iriam colaborar para assegurar que os colaboradores e clientes do NHS teriam acesso a serviços eficazes de informação e conhecimento, tanto a nível individual como a nível organizacional.
Finalmente, queria que essas organizações nos dissessem como é que a MA melhor poderia satisfazer as suas necessidades no que diz respeito ao desenvolvimento de capacidades de GC, inclusive formação.
O que aprendeu sobre o NHS durante estes seminários?
Aprendi que o timing é tudo: muitas das organizações que tentámos envolver eram novas e estavam demasiado ocupadas com os desafios colocados pelas promessas governamentais para quererem alinhar connosco. Viram os nossos esforços como apenas mais uma iniciativa e muitas das organizações não tinham ninguém designado para liderar em informação e conhecimento. Foi muito difícil conseguir a atenção deles e identificar quem convidar para os seminários. O primeiro seminário serviu para abrir os nossos olhos: mesmo os participantes de uma mesma área geográfica não se conheciam uns aos outros e, como tal, nunca tinham colaborado para o desenvolvimento de uma estratégia de conhecimento.
Houve uma grande curva de aprendizagem para todas as pessoas mas um dos problemas foi que os participantes tinham níveis muito distintos de conhecimento sobre GC e, por isso, foi muito difícil desenhar os seminários. Porém, no NHS as coisas acontecem muito rapidamente e, seis meses passados, encontramos agora muito mais interesse na GC com funções especificas de GC a surgir nalgumas das organizações. Muitas destas organizações já estavam envolvidas em interessantes projectos de GC, como por exemplo o projecto do Kettering Hospital que encorajou os profissionais de enfermagem a usar o correio electrónico e as listas de discussão electrónicas para comentar e desenvolver os planos da sua organização nas áreas de cancro, doenças coronárias, etc..
Penso que a grande lição para mim foi aprender a esperar pelo momento certo para introduzir estes seminários e para trabalhar com campeões locais de GC à medida que apareciam no NHS.
Quais os maiores obstáculos que se colocam às estratégias e actividades de GC no sector público?
Podia escrever um artigo inteiro sobre isto e, de facto, escrevi recentemente um capítulo. Uma resposta curta não será fácil mas, resumindo, os principais desafios são:
- conseguir a atenção da gestão de topo numa altura de grandes reorganizações no Governo;
- conseguir o apoio dos empregados sobrecarregados de trabalho, fartos de iniciativas diferentes e tradicionalmente avessos à partilha de conhecimento;
- desconexão entre profissionais da informação e de recursos humanos e consequente falta de aprendizagem no que diz respeito aos assuntos de GC no âmbito do desenvolvimento organizacional;
- lidar com a burocracia quando uma situação requer acções rápidas, tais como o início de um projecto piloto ou a aquisição de uma ferramenta de software;
- em muitos casos hardware e software antigos;
- muitos dos colaboradores no NHS nem sequer tem acesso a computadores;
- a dimensão das organizações – só o NHS tem mais de 1.2 milhões de colaboradores;
- menos experiência em gestão formal de relacionamento com clientes do que o sector privado e menos esforços para capturar o conhecimento dos clientes de forma a melhorar o desempenho.
Apesar de tudo isto, penso que estamos a fazer grandes progressos no sector público e existe uma nova iniciativa governamental liderada pelo Cabinet Office relacionada com a GC na função pública e uma vibrante comunidade de gestores de conhecimento na função pública.
Qual a importância do suporte da gestão de topo?
Imensa. Não estou certa de que seja possível fazer muito progressos através da organização sem esse suporte, e os progressos realizados são muito mais lentos e só possíveis com uma abordagem de baixo para cima. A melhor solução é uma abordagem de cima para baixo (top-down) e de baixo para cima (bottom-up): a gestão de topo enviando fortes mensagens de suporte às iniciativas de GC realçando a sua relação com os objectivos estratégicos enquanto os empregados demonstram ao nível prático como é que a GC pode ser incorporada no seu trabalho quotidiano.
O NHS é enorme. Se tivesse oportunidade de definir uma estratégia de GC para o NHS, quais seriam as suas prioridades?
Uau, outra questão com pano para mangas. Penso que as minhas prioridades seriam:
- conseguir que colaboradores e doentes percebam a importância de partilhar entre si o que sabem, não só para o seu desenvolvimento pessoal mas também para melhorar a atendimento de todos;
- desenvolver uma competência mínima para que todos os colaboradores consigam encontrar, avaliar e partilhar informação mas também criar funções específicas para profissionais de conhecimento;
- assegurar que a partilha de conhecimento é uma responsabilidade de todos os colaboradores, é avaliada durante a avaliação de desempenho e considerada no seu plano pessoal de desenvolvimento;
- assegurar que os líderes locais do NHS adquirem estas capacidades e também se responsabilizam pelo desenvolvimento de uma compreensiva estratégia de conhecimento para as suas organizações;
- encorajar a colaboração entre organizações do NHS e indivíduos, desenvolvendo redes de conhecimento e comunidades de prática multi-disciplinares e abertas a doentes;
- garantir que o conhecimento local é coleccionado e partilhado através dos serviços nacionais de conhecimento;
- assegurar que os sistemas nacionais, tais como o NKS, estão disponíveis gratuitamente para os colaboradores e provedores através de diferentes canais (por exemplo, televisão digital, Internet, telemóveis, papel, etc.), em diversas línguas e formatos.
