Art Kleiner (2)

Depois de ter sido entrevistado para o portal KMOL em Junho de 2002, Art Kleiner voltou a ceder algum do seu tempo para responder a mais algumas questões. Desta vez, a propósito do seu novo livro Who Really Matters: The Core Group.

Como descreveria rapidamente o conceito do grupo nuclear (core group)?

As três grandes mentiras das organizações modernas são:

• “o cliente é a nossa prioridade”;
• “os empregados são a nossa maior riqueza”; e,
• “tomamos as nossas decisões em nome dos nossos accionistas”.

As organizações sem fins lucrativos também têm o seu correspondente para esta última: “acima de tudo, representamos os interesses dos nossos constituintes”.

Quando se olha para as organizações como são, e não como dizem ser, vemos que há sempre um propósito menos visível. A organização opera de acordo com os aparentes interesses de um grupo nuclear de algumas pessoas.

Estas pessoas não estão necessariamente no topo do organigrama, e geralmente incluem apenas alguns dos membros da direcção. É um grupo informal, mas muito mais poderoso do que as pessoas no topo da hierarquia formal.

De organização para organização, o grupo nuclear varia em dimensão, diversidade e enfoque. Provavelmente até saberá quem são os membros do grupo nuclear da sua organização.

São as pessoas que vêm à cabeça quando começam os rumores de uma nova iniciativa. São aqueles que conseguem, formal ou informalmente, aprovar ou matar um projecto. São aqueles cujos interesses têm de ser considerados desde logo. Alguns ganharam poder e influência na organização devido ao seu título e posição; outros adquiriram-nos porque têm percebem bem as políticas, conseguem prever o eventual destino de um projecto, são ouvidos e respeitados pelo presidente, ou simplesmente devido à sua integridade e vontade de arriscar a sua carreira para defender o que consideram certo.

É devido às dinâmicas do grupo nuclear que um enorme número de empresas se transformaram em organizações com um propósito principal: extrair riqueza dos seus constituintes (não só os accionistas, mas também os empregados, clientes, e vizinhos) e distribuí-la essencialmente pelos filhos e netos de alguns dos directores.

No entanto, os grupos nucleares não são necessariamente maus ou disfuncionais. Na verdade, eles provavelmente representam a nossa melhor aposta para enobrecer a humanidade – pelo menos num mundo como o nosso, onde as organizações têm a maior parte do poder, capital, e influência.

O grupo nuclear de uma organização é a sua fonte de energia, entusiasmo e direcção. Por trás de uma grande organização há um grande grupo nuclear.

Óptimo, horrível ou intermédio, o grupo nuclear define a direcção da organização. A organização vai para onde pensa que o grupo nuclear quer e precisa que vá. A organização torna-se naquilo que pensa que o grupo nuclear precisa e deseja. Se se pensa que um objectivo é irrelevante para o grupo nuclear, então não será atingido, independentemente da sua importância ou da convicção de como é defendido. Se se pensa que um objectivo é uma prioridade do grupo nuclear, a organização chegará lá, chova ou faça sol.

Assim, se quer saber a razão de ser de uma organização, comece por explorar as características e princípios do seu grupo nuclear. Se quer investir numa empresa, olhe não só para o seu passado e possibilidades de negócio, mas também para a qualidade e confiança do grupo nuclear. Se quer conduzir uma organização para um futuro brilhante, comece por fomentar um ambiente onde possa surgir um grupo nuclear brilhante. E se precisa de mudar ou influenciar uma organização, só o conseguirá depois de perceber quais os aspectos do grupo nuclear que são mutáveis, de que forma, e por quem. Se não consegue entender a natureza do grupo nuclear, então essa organização será opaca, não controlável, e perigosa para si – mesmo que seja a pessoa supostamente na liderança.

Poderá passar toda a sua carreira a acreditar, por exemplo, que o cliente é a sua prioridade, e agir de acordo com essa premissa, sem nunca entender porque não recebe o reconhecimento e a recompensa que pensa merecer.

Referiu numa apresentação que alguns grupos nucleares são tão devotos às suas organizações como estas são devotas ao seu grupo nuclear. Alguns não são. Considera que a influência e impacto do grupo nuclear dependem do facto de serem devotos às suas organizações ou a si próprios?

A longo prazo, sim. Porque a longo prazo, tanto a sobrevivência da organização como a capacidade de manter e atrair boas pessoas, depende de um devoto e capaz grupo nuclear. Para uma organização viável a longo prazo, são necessários tanto a devoção como a competência do grupo nuclear; nenhum é suficiente por si só.

Os membros do grupo nuclear estão sempre conscientes de dele fazerem parte?

O grupo nuclear não é formalmente organizado. Algumas vezes apenas existe na mente dos seus membros. Assim, tecnicamente, é possível fazer parte do grupo sem saber. Mesmo os diagnósticos diferem de organização para organização – cada organização tem as suas regras de inclusão.

Apesar disso, acredito que a maioria das pessoas tem consciência de fazer parte do grupo nuclear – ainda que inconscientemente tentem apagar essa consciência. Porém, não o posso provar. Talvez seja semelhante à atracção física: algumas pessoas têm prefeita consciência de quão bonitas são, enquanto outras não fazem ideia.

Quais são, então, as consequências que podem advir do facto de algumas pessoas não terem consciência de que são parte do grupo nuclear?

Um grupo nuclear que tem consciência da sua legitimidade e influência pode fazer muito mais. Podem ter mais cuidado com o que dizem, fazem, e valorizam. Podem accionar mecanismos organizacionais (novos tipos de reuniões, equipas de trabalho, sistemas de recompensa, etc.) que ajudem a organização a rumar na direcção que eles defendem.

Considera que os membros do grupo nuclear partilham os mesmos desejos?

Na minha opinião, uma organização saudável é aquele em que há alinhamento, mas não concordância, entre os membros do seu grupo nuclear. Há discordância suficiente para permitir perspectivas diferentes, mas podem falar sobre a sua discordância e, quando realmente importa, conseguem agir em uníssono em nome do futuro que partilham.

Quando se criam feudos no grupo nuclear, com tanta divisão que não conseguem agir em conjunto, a organização paralisa. Quando há demasiada concordância, a organização torna-se complacente e vulnerável (chamamos a isto ‘groupthink’).

Art, começou o seu trabalho em torno dos grupos nucleares com três hipóteses. Pôs duas de lado. O que o leva a ter tanta certeza de esta estar certa?

Originalmente pensei que havia três propósitos para a existência de uma organização. Primeiro, as organizações existem para “tornar o mundo melhor” de acordo com a sua própria definição. Mesmo os sindicatos de crime organizado estavam apenas a tentar tornar o mundo melhor, pensava eu.

Segundo, argumentei que as organizações existem para “fazer coisas” – para ver onde conseguem chegar.

Mas encontrei organizações que não estavam a tentar nenhum tipo de mundo melhor, nem a tentar chegar a lado nenhum, nem mesmo a tentar sobreviver. O grupo nuclear estava apenas a tentar aumentar o preço das acções para vender a empresa.

Suponho que se possa argumentar que isto é tentar “fazer coisas”, i.e., “vamos ver quando dinheiro conseguimos fazer desta organização”. Mas não é preciso uma organização para fazer dinheiro: basta fazer apostas e ter sorte.

Na face destes contra-exemplos para as minhas duas primeiras hipóteses, tive de as abandonar. Assim, fiquei com a minha terceira hipótese: agradar o grupo nuclear. Para este ainda não encontrei nenhum contra-exemplo.

Uma coisa interessante: ainda não recebi sugestões de outros propósitos universais. Por que outras razões existem organizações? Para sobreviver? Nem sempre. Para dar emprego a pessoas? Dificilmente. Para retornar o investimento aos accionistas? Com muitas, muitas excepções.

Apenas a teoria do grupo nuclear se manteve em todas as circunstâncias que analisei.