Hubert Saint-Onge

Comunidades de prática e bens intangíveis são os temas principais desta entrevista com Hubert Saint-Onge.

O que acontece quando as organizações não apreciam o valor do conhecimento em particular, e dos bens intangíveis em geral?

Muitas organizações não têm as lentes de que precisam para ver os bens intangíveis. Regra geral, estas organizações valorizam pouco o conhecimento. Estas são as organizações que não percebem o êxodo de conhecimento quando anunciam uma onda de despedimentos e deixam ir os seus recursos mais experientes sem pensar duas vezes. Meses mais tarde perguntam-se porque razão a organização já não é capaz de enfrentar certos desafios.

As organizações que não vêem a importância do conhecimento não se irão preocupar em assistir à reforma de 50% dos seus colaboradores mais experientes durante os próximos cinco anos. Vão olhar os seus colaboradores como peças substituíveis no motor organizacional. Os bens intangíveis criam vantagem competitiva. Quando a estes bens não é dada a devida atenção, a organização vai, gradualmente, perdendo terreno. As suas capacidades vão diminuindo. E cedo irão também perder noção da evolução do mercado. O tempo que irão sobreviver depende da dinâmica do mercado em que operam: num mercado em rápida mudança, cedo irão desaparecer.

Infelizmente, este é o destino que espera muitas organizações em que a gestão ignora o papel dos bens intangíveis no processo de criação de valor na economia actual. Nos últimos quinze anos, vimos surgir novas regras de negócio relacionadas com a gestão de conhecimento e gestão de capacidades. Muitos líderes precisam de calibrar as suas lentes de forma a proteger os bens intangíveis das suas organizações.

Programas e iniciativas de gestão de conhecimento: medir ou não medir?

A resposta curta é medir o que podemos efectivamente medir com o que sabemos. O problema é que ainda temos de entender completamente como medir bens intangíveis e intercâmbio de conhecimento. Temos tendência para aplicar aos bens intangíveis as mesmas medidas que usamos com os bens tangíveis. Tentamos frequentemente saciar a nossa sede de medição com ferramentas totalmente inadequadas. Muitos gestores repetem o mesmo lema “não pode ser gerido o que não pode ser medido”. Com o aparecimento de bens intangíveis, um lema mais sensato poderá ser “gira tudo o que é vital ao seu desempenho sustentável, e meça tudo o que possa ser medido eficazmente”. Alguns líderes de conhecimento chegam ao ponto de moldar a sua estratégia e seleccionar os seus projectos com base nos benefícios que podem ser medidos em vez de com base no impacto geral.

Um dos melhores CEOs que conheci disse sobre este assunto: “Não preciso saber os dólares nem os cêntimos. Dêem-me uma justificação sólida: eu decido se é válida ou não”.

Como se pode ligar, de forma eficaz, a criação de uma estratégia à construção de capacidades?

Todos os esforços relacionados com o conhecimento devem basear-se numa estratégia explícita de conhecimento, directamente alinhada com a direcção estratégica da organização. Tal estratégia é vital para o sucesso de uma iniciativa de conhecimento. A estratégia de conhecimento oferece a lógica que relaciona as actividades em torno do conhecimento com os resultados que contribuem para a realização dos propósitos estratégicos da organização.

Qual a relação entre processos de gestão de conhecimento e aprendizagem organizacional?

O conhecimento e a aprendizagem são primos muito chegados. O conhecimento é a capacidade de agir eficazmente e aprender é tornar informação em conhecimento. Tanto o conhecimento quanto a aprendizagem oferecem capacidades ao nível pessoal e organizacional.

Como descreveria comunidades de prática em dois minutos?

As comunidades de prática representam o motor para a criação de conhecimento numa organização. Elas formam uma rede que constrói os principais domínios de conhecimento de uma organização e conduzem a uma aprendizagem sistémica como resultado do trabalho realizado.

Qual o perigo de as organizações confundirem comunidades de prática com outro tipo de comunidades e/ou equipas?

Na realidade, existe muita confusão entre “comunidades” e “equipas”. Comunidades servem para construir domínios de conhecimento e aumentar a capacidade dos seus membros, ajudando-os com dúvidas relativas a trabalho que precisem de executar. As comunidades são, fundamentalmente, auto-geridas de forma a criar o contexto de reciprocidade mútua necessário para que os membros partilhem conhecimento e contribuam para a aprendizagem dos restantes.

As equipas têm objectivos de negócio: são geridas para que produzam resultados. Os seus objectivos fazem parte da cadeia de responsabilidade da organização e devem ser geridos como tal.

Resumindo, as comunidades servem para aprender e as equipas servem para executar. Confundir as duas é como usar um martelo para serrar madeira.