Para aqueles que se interessam pela utilização de ferramentas sociais nas organizações e que acompanham o que de bom se vai fazendo lá fora, Lee Bryant (@leebryant) deve dispensar apresentações.
Ele é especialista em comunidades online e em social networking e co-fundador da Headshift (parte do Dachis Group), que ajuda as empresas a usar ferramentas sociais para criar aplicações relevantes e redes sociais com propósito.
Trabalhei com ele na Headshift. Tenho o maior respeito pela sua experiência e uma grande admiração pela paixão com que trabalha.
Aqui fica uma breve reflexão sobre gestão de conhecimento (ou partilha de conhecimento como ele prefere dizer) e sobre ferramentas sociais. Uma entrevista há muito adiada.
O que é para si a gestão de conhecimento?
Eu não utilizo a expressão “gestão de conhecimento”. Em vez disso, falo de partilha de conhecimento.
Qual é a sua percepção sobre como a gestão de conhecimento (GC) é entendida e posta em prática pelas organizações?
Durante o período da GC estava-se demasiado preocupado com a organização de stocks de conhecimento, em vez de estimular fluxos de conhecimento. Isto significa que muitas organizações estão ainda na fase de recorrer a repositórios de conhecimento e a sistemas de gestão de conteúdo, o que limita os resultados que podem obter. Eu penso que são dois os problemas que a GC enfrenta nas organizações: primeiro, o acto de organizar o conhecimento não é visto como sendo mais importante do que uma biblioteca, por isso falta-lhe apoio político; segundo, a GC deixou-se tornar dependente das TI, e por isso não controla as ferramentas usadas.
Falou do “período da GC”. Que período é esse?
Considero que o período da GC teve início nos anos 90 e continuará enquanto as pessoas continuarem a falar de auditorias de conhecimento, repositórios e afins. Na minha perspectiva a partilha social de conhecimento ultrapassou a prática da gestão de conhecimento.
Nota grandes diferenças na aplicação da GC entre organizações no Reino Unido e noutros países?
No sector da advocacia, a GC tem um papel muito importante nas empresas líderes. Tal não acontece nos Estados Unidos onde é visto como um custo desnecessário.
Penso que na prática não há grandes diferenças regionais / culturais (tirando os clichés habituais, como por exemplo o da Alemanha ser muito mais focada no conhecimento e bases de dados periciais do que a maioria dos países europeus). Penso que as principais diferenças têm a ver com as culturas organizacionais específicas.
Qual o papel das ferramentas sociais na gestão de conhecimento organizacional?
As ferramentas sociais podem criar o tecido de conexão que une as pessoas e, consequentemente, estimular um maior fluxo de conhecimento. O conhecimento raramente tem um valor fixo fora deste contexto, e por isso a partilha de conhecimento está inicialmente preocupada em ligar as pessoas – isto é o que as ferramentas sociais fazem muito bem.
Que “valor fixo” é esse que refere?
Um dos argumentos que os profissionais da gestão de conhecimento usavam para conseguir conquistar atenção era a ideia de conseguir valorizar os bens intangíveis. Daí que capturar e armazenar conhecimento era uma prioridade (para capturar o seu valor). O meu ponto é que o valor de um objecto de conhecimento é quase totalmente dependente do contexto, pelo que não têm uma valor fixo. Tem tudo a ver com a forma como partilhamos e tiramos partido do conhecimento em contexto. Assim, suponho que seja outro argumento contra o ênfase em stocks de conhecimento e a favor de pensar como é que o conhecimento flui.
Como é que as ferramentas sociais podem mudar a forma de trabalhar das organizações?
Grande questão, uma resposta vaga: de milhentas formas. Se acreditarmos que a melhor solução para a maioria dos problemas consiste em pessoas discutirem, testarem ideias e explorarem soluções, esse é um potencial objectivo para a melhor partilha de conhecimento através de ferramentas sociais. Falamos na “humanização da empresa” porque pensamos que a época das organizações burocráticas, orientadas por processos, chegou ao fim, e o futuro tem a ver com organizações em rede, baseadas em pessoas e inteligência humana aumentada, capazes de se adaptar e evoluir.
Trabalha com muitas organizações, ajudando-as a construir plataformas de colaboração interna. Estas estão a ser verdadeiramente usadas para colaboração ou as organizações tendem a cair nos velhos hábitos de as usar essencialmente para comunicação?
Um pouco de ambas. Eu diria que a maioria as usa mesmo para colaboração. Mas se não conseguem popularizar a sua utilização, e não se conseguem vozes suficientes, então a voz corporativa permanece a mais forte.
Que impacto é que sites públicos como o Facebook, o Twitter e mais recentemente o Google+ têm nas pessoas e nas organizações?
Acima de tudo educam os utilizadores sobre o que é possível em termos de como as redes sociais operam. Torna-se cada vez mais difícil aos departamentos de TI gastar milhões de euros e muitos meses a construir sistemas internos horríveis quando os utilizadores vão para casa todas as noites aceder gratuitamente a sistemas melhores e mais fáceis de usar.
A sociedade está a mudar. A economia está a mudar. As organizações estão a mudar de acordo com essa mudança geral?
Sim e não. A mudança está presente mas distribuída de forma desigual. Há muitas empresas fechadas, tradicionais, que vão conseguir sobreviver durante muitos anos, enquanto noutras áreas, já estamos a assistir a pressões de mudança por parte de ágeis startups concorrentes. Este é um longo processo e demorará muitos anos, mas pelo menos já começou. A era da empresa do século XX está a esmorecer e a maioria das novas organizações mais bem sucedidas têm DNA do século XXI.
Imagine que consegue olhar para o futuro. Quais serão as maiores diferenças entre as organizações hoje e as daqui a 5 anos?
Uma enorme redução na burocracia, que será substituída por um maior fluxo e mais ênfase na autonomia pessoal dentro de redes fluídas. Antevemos uma era de negócio social que promete custos mais baixos, maior agilidade e um percurso de crescimento mais sustentável.
