Paul Corney

As narrativas são um tópico importante: apaixonante para muitos, assustador para outros, desconhecido para alguns e ridicularizado por muitos destes últimos. A Sparknow é uma empresa britânica com uma grande tradição no uso de narrativas como ferramenta de gestão de conhecimento organizacional. Entrevistámos Paul Corney, managing partner da Sparknow. O tema foi, claro está, narrativas no contexto organizacional.

Porquê as narrativas?

Olá Ana, obrigado por esta oportunidade. Deixa-me dizer porque é que considero o uso de narrativas (storytelling) uma técnica muito poderosa e reveladora e que não serve apenas para usar na gestão de conhecimento (GC) organizacional. As histórias têm a capacidade de descobrir ideias, experiências e emoções, muitas vezes escondidas no dialeto e nos protocolos corporativos.

A tradição da Sparknow no uso de narrativas em gestão de conhecimento remonta ao final dos anos 90 quando a fundadora, Victoria Ward, encomendou a Carol Russell (contadora de histórias com origens jamaicanas e cujas raízes para as histórias nascem no Gana) para escrever e contar uma história sobre o percurso da gestão de conhecimento num dos principais bancos do Reino Unido.

Pouco tempo depois de “Corporania” (PDF) ser concluída e partilhada com grande reconhecimento, a Sparknow estava a facilitar uma série de sessões abertas na KM Europe realizada em Den Haag. Entre os participantes estava um geógrafo suíço que tinha sido recentemente convidado para chefiar a gestão de conhecimento na Swiss Agency for Development and Cooperation (SDC) em Berna. Manuel queria explorar ferramentas de storytelling como forma de aumentar a transferência de conhecimento entre a SDC e os seus parceiros, entre diferentes geografias, e entre as partes mais externas da organização e o seu núcleo central. Isso deu início a uma exploração conjunta que durou 5 anos e culminou na produção de “Building bridges, using narrative approaches to knowledge management”. Este trabalho é ainda hoje considerado por muitos como um dos mais úteis sobre narrativa organizacional, e como uma evidência tangível da eficácia da narrativa em gestão de conhecimento.

Bem, estou a desviar-me um pouco. Para melhor ilustrar o que quero dizer. Todos se lembram do seu professor(a) preferido(a) e tenho certeza que eles eram bons porque contavam casos e histórias que davam vida ao tópico em causa. O meu professor de Direito era brilhante a descrever de forma humorística casos que ilustravam o direito penal. Além disso, os grandes líderes tendem a usar histórias para envolver e comunicar, sendo esta uma das suas principais competências. Assim, partilhar lições, dar vida às estratégias, comunicar mensagens para toda a organização, conseguir adesão a novas formas de trabalhar e talvez, o mais importante, ouvir o que as pessoas realmente pensam e com o que se preocupam, são atividades que beneficiam do recurso às narrativas. Qualquer que seja a forma usada para as contar. Voltarei ao assunto mais tarde.

Para mim um grande ponto de viragem foi realizar uma entrevista no âmbito de um inquérito para o Tax & Revenue do Reino Unido. Pediram-nos para alargar os questionários quantitativos para identificar, entre outras coisas, como é que os clientes (os contribuintes) viam a organização e a ajuda que esta oferecia. Apesar de as entrevistas serem apenas de 20 minutos, foram construídas de forma a incentivar os entrevistados a contar histórias sobre as suas experiências na procura de ajuda. Esta entrevista, que acabou por ser chamada “Tippex e a mesa da cozinha”, ajudou a criar uma imagem visual (nas palavras dos entrevistados) do que parecia ser o processo de preenchimento de formulários que necessitavam ser constantemente corrigidos por falta de conhecimento, enquanto se geria um negócio e se tomava conta de duas crianças. Qual a relevância disto para a gestão de conhecimento? Ao reproduzir a entrevista (com permissão) para um público mais alargado criámos um pano de fundo para potenciais mudanças na forma como o departamento trabalhava com os seus clientes.

As histórias são propensas a erros de interpretação. Existe o perigo de causarem problemas na comunicação?

O contexto é fundamental. O que eu retiro de uma história pode ser diferente do que outra pessoa retira, pois depende de quando e onde eu ouço ou leio essa história e da minha base de conhecimento. Porém, acontece o mesmo com todas as formas de comunicação. Quantas vezes é que as organizações param por causa de más práticas de email e verbosidade Este é um problema real que atravessa continentes e línguas. Aliás, recordo-me de como a transferência de conhecimento foi suspensa num departamento de pesquisa e desenvolvimento puramente por causa de um estilo diferente de comunicação por email.

A maneira de reduzir o potencial para mal-entendidos é dotar as pessoas das capacidades, da confiança e do equipamento para identificar, reunir e partilhar histórias. E garantir que são direcionadas para o público certo, para que possam ser compreendidas. Eis a forma como lidaríamos com a questão de com quem partilhar e do que partilhar. Isto tanto se aplica a um programa de GC, como a uma ação de comunicação.

1. Desenvolver uma história estratégica que explique o rumo que a organização está a tomar, os prémios, as armadilhas e o que é esperado deles. Dar vida a essa história através de palavras, imagens, etc. que possam ser usados para a explicar a todos os interessados na organização. Isto fornece um contexto para comunicações e discussões mais focadas
2. Apoiar a história estratégica com uma série de ‘histórias’ individuais, mais pequenas – relatos de experiências das pessoas em diferentes partes da organização. Essas histórias mais pequenas podem ser usadas para dar vida à estratégia, gerar entusiasmo, acender ideias, resolver dilemas, propagar pensamento e iniciar conversas.
3. Criar recursos e bens para permitir que líderes e gestores possam usar a história. Os produtos criados podem incluir um roteiro para envolvimento das pessoas, materiais de comunicação e experiências que dêem vida à história, uma base de dados de histórias, guiões para workshops, toolkits, formação e conselhos ad hoc.

Por outro lado, há benefícios que derivem desse potencial para diferentes interpretações?

É uma questão mais difícil. É um pouco de “sim e…”.

Deixa-me responder dando um exemplo da coleção Living Archive (PDF) que ajudámos a compilar para o Asian Development Bank. No coração do Living Archive estava um conjunto de excertos retirados de muitas entrevistas realizadas durante seis meses a pessoas em todos os níveis do banco. Alguns eram aquilo a que chamamos de “vox pop” (entrevistas improvisadas com meia dúzia de perguntas curtas, realizadas num ambiente informal usando equipamento básico de gravação); outras eram entrevistas contando histórias (planeadas, com duração superior a uma hora, onde os tópicos são conhecidos, e o contexto é formal e com equipamento de gravação de alta qualidade); e outras feitas por telefone ao longo de algum tempo. Criaram-se mais de 35 horas de clips áudio.

Os fatores críticos de sucesso foram a preparação antecipada para as entrevistas (e o convite aos entrevistados) e o método de catalogação e armazenamento utilizado para o material que foi gerado e transcrito. Os clips (e as transcrições) foram usados de muitas formas diferentes e muitas vezes para fazer exatamente o que sugeriste: provocar reações diferentes a uma mesma história como forma de estimular o debate. Muitos dos clips foram usados em reuniões: receção a novos colaboradores, sessões departamentais; sessões de planeamento; e encontros dos líderes nacionais. Estas histórias desencadeiam outras histórias e a transferência de conhecimento começa.

Que tipo de reações recebem quando sugerem a uma empresa a utilização de narrativas como parte da abordagem?

Costumava haver cinismo (“Não tenho tempo para perder a contar histórias”). E embora muitos profissionais de GC falem do uso de narrativas poucos chegaram ao nível de profundidade muitas vezes necessário para trazer à superfície as pérolas que fazem a diferença.

Aqui está um exemplo aparentemente não relacionado. A BMS, uma corretora de seguros com sede em Londres na qual trabalhei quase uma década, estava a delinear uma estratégia de TI e queria encontrar uma forma inovadora de apresentar as propostas. A solução foi desenvolver um conjunto de histórias futuristas que imaginavam, por exemplo, como iria ser daqui a 5 anos um dia na vida de um dos diretores e de qual a tecnologia necessária para suportar esse cenário.

Que tipos de organizações parecem estar mais abertas a essa abordagem?

Olhei para todos os nossos clientes ao longo dos últimos 10 anos para ver se havia uma tendência. Como seria de esperar, temos trabalhado essencialmente em organizações para o desenvolvimento e sem fins lucrativos. Trabalhamos com governos, nos setores da energia, da logística, farmacêutica, da comunicação social, da saúde, do ambiente e, talvez surpreendentemente, no setor financeiro.

O nosso alcance geográfico é igualmente amplo, de Manila a Washington, Bridgetown ao Cali, passando por Amesterdão, Jeddah, Cartum, Berna e Basileia. Enquanto que o Reino Unido foi responsável por muito do nosso trabalho, tivemos também a sorte de realizar trabalhos inovadores na Ásia, no Médio Oriente e nas Caraíbas.

As organizações têm um traço comum: todas tinham um problema de negócio que precisava de resolução. Esse problemas eram diversos:

• criar uma identidade com um conjunto de mensagens eficazes e, em seguida, encontrar uma forma eficaz de as fazer chegar aos clientes, aos stakeholders e aos colaboradores
• alinhar a organização a uma nova estratégia e identificar as barreiras à sua implementação
• levar as pessoas a abraçar uma nova forma de trabalhar provocada pela introdução de novas tecnologias ou processos
• organizar uma mudança física da empresa e promover uma mudança no ambiente de trabalho
• transferir o conhecimento de pessoas-chave quando se reformam ou deixam a empresa, e ao mesmo tempo dar aos recém-chegados a informação e o conhecimento de que precisam para se tornarem rapidamente produtivos
• identificar e avaliar a eficácia das intervenções e perceber porque alguns são mais bem sucedidos do que outros
• proporcionar à organização trabalhar de forma mais eficaz e aprender com as coisas que fazem bem e menos bem
• organizar a informação e o conhecimento de tal maneira que as pessoas possam descobrir “coisas”
• identificar a informação e conhecimento críticos para apoiar o seu negócio e criar uma estratégia, estrutura e plano que os suportem
• executar eventos eficazes que estimulem a plena participação
• compreender o presente e delinear caminhos futuros de negócio.

Quando olho para esta lista fico impressionado pelo quão pouco usei as palavras gestão de conhecimento. É um dos desafios da gestão de conhecimento: muito daquilo que um gestor de conhecimento faz já está a ser feito pelo departamento de marketing, comunicação, recursos humanos, sem mencionar os serviços de administração. A gestão de conhecimento chegou tarde e vem competir com disciplinas e estruturas estabelecidas pelo que ainda não tende a ter assegurado um lugar na Direção.

Adorei ler o trabalho que a Sparknow fez no Asian Development Bank (ADB). O foco era preservar momentos-chave e a memória organizacional. Será que se podem usar narrativas para reter e partilhar eventos mais “mundanos”, do dia-a-dia, realizações, problemas, pontos de aprendizagem?

Sim, sim, sim. Na verdade, os pequenos detalhes são muitas vezes os mais reveladores e a razão pela qual muitas organizações não reparam no que acontece mesmo debaixo do seu nariz. Anteriormente falei de entrevistas vox pop – perguntas simples cujas respostas podem ser muito reveladoras. Por exemplo, durante um workshop com um cliente nosso como parte do processo de descoberta, percebeu-se que toda a equipe teve que trabalhar num fim de semana para cumprir um prazo. Esse fato nunca teria sido descoberto numa entrevista padrão que perguntasse sobre o tempo necessário para realizar uma tarefa. O que descobrimos: tudo se deveu a uma versão antiga de um acordo legal que se encontrava na intranet. Ao contar a história e ao mapear cronologicamente os eventos fomos capazes de demonstrar a importância de guardar apenas a última versão de um documento.

Falas sobre o trabalho na ADB. Anteriormente referi as muitas formas como utilizámos o material produzido nesse projeto. Deixa-me partilhar um outro exemplo de como foram partilhadas as lições de um projeto (missão).

O diretor-geral do banco apoiou imenso todo o trabalho. Deixo aqui um excerto retirado do documento ADB Reflections and Beyond e que demonstra o porque ele viu tanto valor nas narrativas:

Pequeno-almoço em Myanmar

“Se pensar em quando estávamos a trabalhar em Myanmar, em 1987/1988, naquela época eu era um inexperiente economista a trabalhar em projetos agrícolas. Aconteceu tomar pequeno-almoço com um senhor muito mais experiente do que eu e que, posteriormente, se tornou o meu guru no Banco.

Enquanto eu estava muito concentrado no meu projeto em Myanmar e preocupado com os detalhes do projeto em que estávamos a trabalhar, ou a não trabalhar, ele deu-me a sua perspetiva sobre a situação em Myanmar; o que realmente significava trabalhar com as pessoas de Myanmar – a passar por privações há tanto tempo; sem livros, medicamentos, ou acesso a alguns serviços básicos.

Para mim, a história que ele contou sobre o seu trabalho em Myanmar deu vida às coisas e mostrou como é que o meu projeto se encaixava num contexto bem maior e bem mais complexo do que eu antecipara ou percebera.

Duas coisas aconteceram como resultado disso. Fiquei com uma perspetiva mais clara do meu projeto mas, mais importante, percebi que o desenvolvimento é um conjunto multidimensional de questões, e não um projeto de cada vez. Naquela época, jovem, ingénuo e tolo como era, pensei que fazer bem cada um dos projetos individuais iria dar origem a algo relevante.

Creio que a mensagem da história que ele contou é que, apesar de cada um dos projetos correr bem, todo o programa podia falhar se não se concretizassem algumas outras condições – que poderiam não ter nada a ver com a ADB. Foi uma lição muito útil para mim – ser capaz de olhar para o desenvolvimento de forma muito mais holística, como interação de várias coisas, tais como pessoas, instituições, governos, história, cultura e política. Até então, via tudo isso como algo além do nosso mandato. E acho que poderia ter lido tudo o que quisesse, mas não teria percebido esta mensagem tão claramente como percebi durante aquele pequeno almoço em Myanmar.”

Como se “guardam” essas histórias? E como vão ser disponibilizadas? E como garantir que as histórias que os colaboradores encontram são as “válidas”?

Tens razão quando apontas a necessidade de bom armazenamento. Na verdade, é necessário dar um passo a trás e pensar em como o material recolhido vai ser armazenado ainda antes de começar a planear as entrevistas e sessões de trabalho. Chamamos curadoria a esse processo uma vez que se trata de lidar com bens de conhecimento das pessoas; deve ser feito com humildade e cuidado pois as pessoas estão a dar um pouco de si próprias e muitas vezes revelam emoções profundas.

Nós tentámos muitos métodos: folhas de cálculo que agrupam histórias em torno de um tema; uma base de dados de narrativas com palavras-chave e a possibilidade de cortar e guardar trechos por tema; e um site onde todos os fragmentos e transcrições são armazenados como suporte ao texto HTML.

No caso ADB (e também para as oficinas de narrativa de negócio que fizemos para a Audit Commission do Reino Unido) usámos a base de dados de narrativas Kobble que a Victoria co-criou com um dos nossos parceiros, Spanner. Colocámos todo o áudio, imagens e transcrições (juntamente com as nossas anotações) na base de dados e demos início ao processo analítico de agrupar o material por temas (capítulos) para o livro de reflexões da ADB. Os cerca de 30 clips (pequenos excertos prováveis de vir a ser usados no futuro, em sessões de acolhimento, etc.) também foram organizados e gravados num conjunto de CDs para a equipe de gestão de conhecimento da ADB usar no futuro. Foram capazes de encontrar e sugerir o clip certo na hora certa.

A ADB tem um CD, um conjunto de clips com transcrições e um livro, todos usados para apoiar as suas políticas de envolvimento e para dar às pessoas (funcionários, stakeholderse ex-colaboradores) uma melhor compreensão do que é a ADB e de onde veio.

O outro ponto que abordas sobre a “validade” do material é fundamental. É por isso que o processo de catalogação não deve mesmo ser menosprezado. E é uma das razões que algumas pessoas citam como o motivo para evitar o uso de narrativas. Muitas organizações tentam encaixar uma história numa categoria pré-definida. Ao fazê-lo, estão a manipular o significado para que encaixe na mensagem que querem transmitir. A experiência diz-nos que as categorias devem emergir do material. Com uma ressalva: muitas vezes estamos à procura de histórias específicas que ilustram um evento ou um marco. Nesse caso a técnica e protocolo de entrevista a usar deve concentrar-se em trazer essas histórias à tona. É uma distinção pequena, mas importante.

Qual a técnica mais original que já usaram para recolher histórias numa organização?

Deixa-me falar de várias já que funcionam muitas vezes em conjunto. Falo de journaling, linhas do tempo, e grelhas da narrativa.

Um importante ponto de partida em qualquer exercício de recolha é descobrir mais sobre a organização e, especificamente, como é que “as coisas se fazem aqui”. Falamos dos atalhos, das formas não oficiais de trabalhar que todas as organizações desenvolvem.

Em muitas ocasiões, usámos um diário de decisões ou um diário “uma semana na vida de…” como forma de desvendar áreas a explorar em mais detalhe. O segundo passo nesse processo pode ser pedir ao autor desse diário para falar em mais detalhe sobre um determinado momento ou decisão. Uma linha de tempo ou grelha da narrativa é frequentemente o meio preferido já que ajuda a concentrar o pensamento e, por serem cronológicas, ajudam as pessoas a recordar momentos relevantes e as pessoas envolvidas. Isto é fundamental para conseguir várias perspetivas sobre um evento.

Muitas vezes utilizamos uma técnica de entrevistas baseada no trabalho de Gary Klein et al.. O Critical Decision Method (método de decisão crítica)  revela o tipo de conhecimento tácito necessário para perceber a fundo o evento ou decisão. As pessoas trabalham em torno da linha do tempo ou da grelha da narrativa já que ambas permitem uma representação visual. A linha do tempo foi muito útil na condução de entrevistas em Cartum e Darfur durante um projeto para a World Health Organization (WHO). De comum acordo, consegui apontar para um período e focar nos eventos, muitos deles já quase apagados na memória. Foi como que se este objeto neutro atuasse como um gatilho para a memória.

Para concluir, uma última questão: como é que vês as narrativas a serem, ou não, suportadas pela tecnologia atual, como por exemplo o email, as intranets, wikis, blogues, etc.?

Esta é mais uma pergunta difícil pois a resposta é potencialmente muito extensa. Assim, vou-me concentrar num problema específico: a retenção de conhecimento, histórias e reflexões, de um colaborador prestes a sair ou a mudar de funções na organização.

Um método eficaz de apresentar estas histórias é através de um blogue ou diário em vídeo criado ao longo de um período de tempo antes da saída ou da mudança. Peças curtas e sucintas adequadas à sociedade das notícias 24×7. Ao estilo do documentário “Life in a Day: a documentary” filmado por realizadores em todo o mundo e que serve como uma cápsula do tempo para mostrar a gerações futuras como era viver no dia 24 de Julho 2010. Este foi um excelente exemplo de como vários pequenos clips com um tema comum podem ser apresentados em conjunto.

O Cowbird tem imagens e palavras, é uma ferramenta simples para as pessoas contarem histórias, e é uma biblioteca de experiências humanas inspirada pela Wikipedia que dá a todos a opção de contar as suas histórias. Aqui está uma história do Brasil intitulada “28 anos em 2 malas”. Evoca uma imagem poderosa do que é mudar para “outro mundo”. Um dos pioneiros na captura de reflexões sobre a experiência dos colaboradores é o National Health Service (NHS) do Reino Unido. O seu grande desafio (tal como o de todos) é que, para que possa ser reutilizado, o material necessita de ser etiquetado (tagged) e classificado para que os dirigentes não tenham de percorrer muito conteúdo até encontrar as pérolas que procuram.

Para pessoas mais técnicas há o Storify que permite aos utilizadores do Twitter criar as suas próprias histórias, reunindo conteúdo dos sites sociais (tweets e imagens) relacionados com eventos em que estiveram ou com tópicos que lhes interessa. Quem é que pode dizer quais os canais que se vão manter? Enquanto os departamentos de marketing e comunicação organizacional continuarem a procurar formas incisivas de estabelecer uma posição, continuaremos a reduzir o tempo necessário para entender uma história. Deixo-te com isto: todos nos lembramos nos nossos melhores professores e das disciplinas de que mais gostámos. Foram aqueles que, através de histórias, deram vida ao conteúdo temático. Enquanto que a tecnologia tem um papel importante na forma como criamos e apresentamos uma história (visualmente, por som ou por palavras escritas), o valor permanece na mensagem.