Edwin K. Morris

Edwin K. Morris é fundador e presidente da Pioneer Knowledge Services (PKS). É uma empresa sem fins lucrativos, americana, que presta serviços de gestão de conhecimento a outras organizações sem fins lucrativos. Edwin traz na bagagem muitos anos de trabalho no Exército americano, vários dos quais focados na gestão de conhecimento.

Edwin, porque sentiu necessidade de criar uma empresa de serviços de gestão de conhecimento para organizações sem fins lucrativos?

Da minha experiência, a gestão de conhecimento (GC) encontrava-se predominantemente em empresas ou organizações muito grandes. A capacidade da GC não estava bem representada ao nível societal.

Para ajudar a sociedade, a GC precisava de estar lá e o melhor local para começar seria com as organizações que visam o bem maior – as organizações sem fins lucrativos, tanto as organizações de beneficência como entidades públicas.

Vale a pena notar que nós servimos organizações sem fins lucrativos mas que trabalhamos para educar o público em geral na temática da GC.

Comparativamente às empresas privadas, as organizações sem fins lucrativos estão mais ou menos conscientes da importância da gestão de conhecimento?

Para mim é evidente que, independentemente da missão da organização, há culturas organizacionais que parecem resistir à mudança cultural necessária a um paradigma de GC. As dores são semelhantes, independentemente das organizações e setores.

Da sua experiência, quais os principais desafios que as organizações sem fins lucrativos enfrentam no que diz respeito ao conhecimento?

O tempo é decididamente o principal desafio.

As pequenas e média organizações com que tenho trabalhado centram as suas prioridades na angariação de fundos, no serviço aos seus “clientes”, e na manutenção das suas fontes de financiamento. Parece haver muito pouco tempo para as questões e pensamento estratégicos. É provavelmente é o que se passa nas pequenas empresas.

Ironicamente, aquilo que estas organizações devem precisar de fazer para criar um modelo de negócio sustentável é justamente aquilo que pensam não conseguir arranjar tempo para fazer.

E quais as oportunidades que a GC abre a estas organizações?

Os três principais resultados de investir em gestão de conhecimento são:

1. Redução de trabalho duplicado e de recursos desperdiçados – Por exemplo, algumas organizações estão constantemente a reinventar a roda, potencialmente repetindo erros e perdendo oportunidades. Tudo isto porque não estão a documentar procedimentos, fluxos de trabalho e lições aprendidas.
2. Desenvolvimento dos colaboradores, resultando em maior satisfação e retenção – As culturas que valorizam o conhecimento como um bem, entendem as relações entre pessoas, processos e tecnologia. Uma organização que acerta nestes pontos tem mais probabilidade de conseguir recrutar melhores pessoas, investir em desenvolvimento das suas pessoas, e demonstrar claramente os comportamentos que conduzem ao sucesso. Isto, por sua vez, leva a benefícios como a inovação, a proficiência, e uma cultura ganhadora (em oposição a uma cultura de vencedores e perdedores) que é necessária para a satisfação e retenção de colaboradores.
3. Finalmente, o impacto e realização da missão são as oportunidades mais significativas para as organizações sem fins lucrativos. A cultura da GC profissionaliza a corrente de conhecimento, sempre capaz de melhorar o desempenho organizacional e pessoal dos seus colaboradores.

Estou certa de que já esteve em muitas reuniões onda as pessoas dizem “Ah, sim, eu entendo a importância da GC mas…”. Quais são os “mas” que mais vezes ouve?

Porque a GC nunca é um processo moldado, ouço muitas vezes: “… mas nós não sabemos onde começar”.

Também ouço “Eu entendo. Estou na Administração mas não sou a única pessoa. Como é que consigo o apoio dos líderes e/ou, enquanto líder, como consigo arranjar tempo para isto e como analiso a minha organização para entender quais os maiores benefícios que poderíamos alcançar?”

Muitas organizações investem em tecnologia – intranets e repositórios de conhecimento, por exemplo – e pensam “pronto, já tratámos da GC”. Isto também se passa nas organizações sem fim lucrativo?

Sim, isso também acontece neste setor.

As intranets e os repositórios são apenas “recolha e armazenamento”. Como a tecnologia é apenas um dos lados do triângulo da GC (pessoas, processos e tecnologia), um repositório nunca é a única solução. O conhecimento não é um bem até ser desenhado, ao nível organizacional, para melhorar o trabalho e, consequentemente, os resultados.

Ainda não me deparei com organizações sem fins lucrativos que estejam a usar plataformas sociais corporativas com sucesso. No melhor dos casos, é uma utilização episódica.

O Edwin vem de muitos anos de trabalho no U.S. Army, uma organização reconhecida pelas suas práticas de GC. O U.S. Army abraçou a GC tanto quanto a literatura da área o deixa entender? Ou será que a GC é uma prática mais esporádica?

A minha experiência foi numa fase inicial da adoção e, nessa altura, o ponto de pressão (ou atrito) ainda era a cultura. Mesmo com o apoio formal e da doutrina autoritária, era uma venda difícil. Parecia haver uma quebra ao nível da implementação. Naquela altura, este empurrão de cima não era bem recebido por todos.

Eu vi o benefício e a boa intenção, e o design que relacionava o Diretor de Conhecimento (CKO) e o Diretor de Tecnologia (CTO/CIO) da US Army Military Intelligence School. Tudo foi abordado em conjunto: o desenvolvimento, a implementação e a infraestrutura.

Porque é que o U.S. Army tem investido tanto na gestão de conhecimento

Necessidade, penso eu. Penso que os benefícios que referi anteriormente se aplicam a qualquer organização que considera dar prioridade à GC.

Desconheço a génese da GC no U.S. Army. Seria uma história interessante de investigar. Provavelmente começou quando pessoas em cargos chave de liderança decidiram colaborar – partilha de conhecimento motivada pela necessidade.

Por exemplo, há uma organização chamada “Company Command” desenvolvida para dar resposta às necessidades dos Company Commanders num ambiente de combate. Foi uma solução para a colaboração e partilha de conhecimento, criada fora da arquitetura do U.S. Army mas que foi posteriormente adotada e usada como modelo para outras áreas.

Há alguma outra prática de GC que gostasse de realçar do seu tempo no U.S. Army?

As After-Action Reviews (AAR) foram desenhadas para partilhar informação e conhecimento imediatamente após uma grande operação militar, em treino ou em ação. As AAR são uma processo simples e poderoso que junta todos os participantes para partilharem o que viram, o que poderia ter corrido melhor, o que correu bem e menos bem.

Esta oportunidade de aprendizagem foi desenhada para salvar vidas, aumentar proficiência, criar compreensão contextualizada, otimizar a utilização de recursos, e modelar boas práticas.

As AAR foram criadas muito antes do U.S. Army ter adotado a GC mas permanecem um exemplo perfeito de uma prática de GC eficaz que qualquer um pode pôr em prática.

Quais as principais lições que aprendeu com o trabalho do U.S. Army?

Os atributos dos bons líderes são os mesmos atributos dos bons profissionais de GC: desenvolvimento pessoal, aprendizagem contínua, constante desafio pessoal, mentoria, valorização da construção e conquista da confiança.

Algumas palavras finais para concluir esta nossa entrevista, Edwin?

O desenvolvimento e o fomento de práticas de construção de conhecimento contribui para o bem da humanidade. Essa é a razão pela qual eu criei a Pioneer Knowledge Services. Quero servir organizações que existem para o bem coletivo e acredito que a GC é um construtor de capacidade crítica que pode conduzir à diferenciação e à sustentabilidade das organizações sem fins lucrativos.

Nota: O original desta entrevista, em inglês, está disponível no Linkedin.