Bonnie Cheuk

Bonnie Cheuk

A Bonnie é uma das minhas primeiras referências de alguém que realmente liderou a Gestão do Conhecimento ao nível empresarial. Quando ouvi falar de si pela primeira vez, a Bonnie estava a liderar a GC no British Council. Desde então, liderou programas de GC numa empresa de serviços profissionais, dois bancos e agora está a trabalhar numa das maiores empresas farmacêuticas do mundo. Como é que a sua experiência multissetorial e multinacional influencia a forma como atualmente encara a Gestão do Conhecimento?

Comecei a minha carreira em Gestão de Conhecimento (GC) quando fiz o meu mestrado em Biblioteconomia e Informação na Universidade do País de Gales, Aberystwyth, no Reino Unido. Posteriormente, concluí a minha pesquisa de doutoramento, aplicando a Metodologia de Criação de Sentidos de Dervin para compreender o comportamento de pesquisa e uso de informação dos profissionais. Muito simplesmente, adotei uma abordagem centrada no utilizador para entender como as pessoas no contexto do local de trabalho procuram informação e outros especialistas para realizar o seu trabalho. Frases como “design thinking” ou “gestão de conhecimento” não eram comuns na altura. Para mim, este é o início da minha carreira em gestão de conhecimento.

Entre 1990 e 2000, a Internet para uso do consumidor estava ainda na sua infância, e o software de processamento de texto era uma novidade para os estudantes universitários. Uma das mais avançadas tecnologias e abordagens para gerir informação é usada por bibliotecários para gerir enormes coleções de livros e publicações. Enquanto jovem académica, não fazia ideia que na década seguinte, com a explosão de novas tecnologias de informação que geram grande quantidade de informação na Internet, tudo o que aprendo se torna 100 vezes mais útil para operar na economia da informação. Não só os bibliotecários precisam de ter as competências para gerir informação, mas todas as empresas, grandes e pequenas, devem aprender a gerir informação como ativo a fim de criar valor para manter a vantagem competitiva.

Para mim, a gestão de conhecimento vai além da gestão da informação. O conhecimento está principalmente na cabeça das pessoas, a capacidade de trazer pessoas com perspetivas diversas, capacitá-las para se ouvirem umas às outras, concordar e discordar e trabalhar colaborativamente: tudo isto também é gestão de conhecimento.

À medida que passo de um setor para outro, reconheço que algo nunca muda para fazer bem a GC.

  1. Ouvir atentamente as necessidades do utilizador/público/participantes, com o objetivo de identificar oportunidades para tornar suas vidas melhores.
  2. Desenhar experiências intuitivas – apoiadas pela tecnologia – para permitir que as pessoas manuseiem, usem, encontrem informação, se conectem com especialistas e colegas no momento em que precisam (e isto é mais fácil falar do que fazer).
  3. A transferência de conhecimento não é como deitar água (conhecimento) de um copo para outro. Os seres humanos não são recipientes vazios, prontos para serem enchidos com o que queremos saber. O ser humano vem com 6 “Hs” (coração – heart, cabeça – head, mãos – hands, hábitos, hegemonia, hábitos) e precisa de dar sentido ao que recebe e internaliza no seu próprio contexto. A aprendizagem acontece enquanto indivíduo e enquanto rede de relações.
  4. Desenhar a partilha de conhecimento através do tempo e do espaço. O conhecimento partilhado pela pessoa A pode ser usado pela pessoa B noutro continente. O conhecimento que está a ser partilhado hoje pode ser aproveitado daqui a 5 anos e oferece inspiração noutro contexto. O conhecimento não fica parado, está sempre a evoluir. Partilhar conhecimento é muito mais do que encontrar as respostas certas para as perguntas imediatas.
  5. A gestão de conhecimento é política. O conhecimento está associado ao poder. Convidar a que todos partilhem conhecimento também significa que as pessoas no poder têm de desistir do seu status. Isso exige líderes com humildade que convidem as suas equipas a ter uma voz e a serem ouvidas. É comum ouvir os quadros superiores dizerem “precisamos de uma cultura de partilha de conhecimento” para que possamos aprender uns com os outros, e ao mesmo tempo vemos os líderes acreditarem que sabem mais e a tomarem decisões sem levar em conta as vozes com menos força. Tive a sorte de ter trabalhado com vários CEOs inovadores que partilham dessa visão. Foi provavelmente por isso que eles me recrutaram.
  6. E por último, mas não menos importante, como trabalho num ambiente empresarial, garanto sempre que tudo o que faço deve estar alinhado com a estratégia, os objetivos e o propósito da empresa. Caso contrário, a gestão de conhecimento torna-se apenas algo bom de se ter.

Ter a oportunidade de mudar de um setor para outro deu-me algumas perceções únicas para posicionar a gestão de conhecimento num grande ambiente empresarial:

  1. A GC é um conjunto de práticas que podem ser aplicadas a qualquer contexto, seja resolver questões ambientais, aumentar vendas, aumentar a eficácia do marketing, as experiências do cliente, melhorar as experiências de aprendizagem. Na verdade, isto torna fácil trazer as práticas de GC para todas as empresas, desde que sejamos adaptáveis e façamos um esforço para entender as prioridades e os desafios da empresa em que trabalhamos.
  2. Não nos fixemos na expressão “gestão de conhecimento”. Devemos usar qualquer linguagem adequada à empresa para alinhar a GC com a estratégia da empresa e as principais iniciativas estratégicas. Na minha empresa atual, sou responsável por construir a capacidade de enfrentar desafios futuros para mais de 90 mil funcionários, desenvolver competências digitais e agilidade de aprendizagem. Estou a usar práticas de GC para o fazer.
  3. Temos de estar prontos para aceitar cargos que podem não incluir a expressão “gestão de conhecimento”. Vejam só os cargos que tive no meu passado.

Independentemente do cargo que ocupe, a Bonnie é uma gestora de conhecimento. Ponto. Quando nos encontrámos recentemente pude ver nos seus olhos a mesma paixão pela GC que me lembro de ter visto há anos atrás, quando a conheci. No entanto, e como estava a dizer, a GC não faz parte do seu cargo atual de Diretora de Transformação Digital e de Negócio na AstraZeneca. Que ligação identifica entre a gestão do conhecimento e a transformação empresarial e digital?

Sou apaixonada pela GC. Há algo na GC que nos leva a acreditar no potencial de cada indivíduo, a encontrar formas de amenizar algum constrangimento para que todos possam partilhar e contribuir, e ao abrir esse espaço, permitir que a rede como um todo se torne melhor.

Eu adoro a GC porque é multifacetada e complexa. Estou sempre no meio, entre fissuras, entre vozes diferentes e contraditórias, entre vários sistemas. O meu objetivo é tentar conectar, desafiar, libertar. Preciso de me ligar com a estratégia dos quadros superiores e também com as pessoas verdadeiras e que trabalham noutros níveis (que têm perspetivas diferentes). Estou sempre em busca do equilíbrio para agradar e também para desafiar.

A gestão do conhecimento é fundamental para a transformação digital e empresarial. Para mim, a transformação digital pode ser sobre:

(a) Digitalização, ou seja, sabes exatamente o que desejas que o sistema faça, automatizas o processo e obténs precisão e eficiência de custos. Nesse caso, a GC é relativamente mais fácil pois trata-se de uma boa gestão de informação e do fomento de comunidades de práticas para fornecer os melhores resultados de negócio.

(b) Transformação, ou seja, ainda não conheces todas as possibilidades, usas novas tecnologias para criar novos modelos de negócio de forma a criar novo valor para os teus clientes e funcionários. Conforme entras num território desconhecido, a GC trata de abrir mentes para identificar oportunidades e inovar, ajudando as pessoas a serem exploradoras e navegadoras, descobrindo coisas e moldando o futuro em conjunto. Isso deve ser feito através de uma série de tecnologias síncronas e assíncronas de colaboração.

Quando entrei para a AstraZeneca em 2018, era líder de Transformação Digital e de Negócio na unidade de Investigação e Desenvolvimento (I&D). Trabalhei com um grupo de profissionais experientes para reimaginar como é que os ensaios clínicos podem ser feitos digitalmente para melhorar a experiência dos pacientes, como a Inteligência Artificial e os dados podem ser aproveitados de novas maneiras para permitir tomar melhores decisões. As minhas três áreas de foco foram a gestão de conhecimento, a gestão da mudança e mudança cultural. Portanto, a GC está realmente na descrição da função.

À medida que a equipa de liderança leva todos para um território desconhecido, a minha função passa por:

  • usar o chapéu da gestão de conhecimento – preciso de garantir que, quando novas ferramentas e novas formas de trabalho são introduzidas, os nossos colaboradores são capazes de encontrar profissionais com o conhecimento emergente, se conectar às comunidades para procurar aconselhamento e apoio, e capacitar as pessoas para que aprendam e partilhem práticas emergentes, rapidamente, a fim de aprender rápido e falhar rápido;
  • usar o chapéu da gestão da mudança – como as ferramentas e as práticas de trabalho não são familiares para as pessoas, na minha função de gestão da mudança preciso de adotar uma abordagem colaborativa e participativa para convidar as pessoas a serem informadas sobre o que está para vir e a serem agentes da mudança. Os nossos colaboradores querem ter a capacidade de influenciar e moldar o futuro. Eles também são os nossos olhos e ouvidos para sinalizar à equipa de implementação o que está a funcionar ou não. Então, aplico todas as práticas da GC para implementar a mudança. Por exemplo: para criar uma comunidade de campeões da mudança, para realizar testes com utilizadores e sessões de participação, para proporcionar o espaço para ouvir, debate construtivo e brainstorming como uma rede. Devo dizer que o que a GC oferece não é a gestão de mudança tradicional: não há o pressuposto de que vou tentar mudar os colaboradores, nem se trata de criar eventos de participação para fazer as pessoas sentirem-se bem e conseguir a sua adesão. Fiel ao espírito da GC, o foco está em criar diálogo e possibilitar a cocriação de sentido (colective sense making) para perceberem o futuro digital em conjunto.
  • usar o chapéu da mudança cultural – preciso de dar resposta ao desafio das novas formas de trabalho na empresa, ou seja, a capacidade de colaborar além-fronteiras, a abertura à exploração e experimentação de ferramentas e formas de trabalho desconhecidas. Isto vai contra as práticas tradicionais de aprendizagem e desenvolvimento que se focam na formação para usar novas ferramentas ou para mudar comportamentos. Não se pode mudar a cultura “treinando”: o ser humano não é um recipiente vazio que se pode encher com “materiais de treino” e “instrutores”. Os seres humanos não farão o que lhes foi dito, a menos que lhes faça sentido. Isto é especialmente verdade quando as pessoas enfrentam situações desconhecidas, quando nem sabem por que é que precisam de se preocupar em abraçar o digital. Nessa altura, apresento técnicas de GC, como “trabalhar em voz alta” (working out loud), paying it forward, aprender antes-durante-depois, trabalhar e aprender em rede como práticas de trabalho do dia-a-dia. Convido as pessoas para sessões imersivas para sentirem por si mesmas como é e convido-as a adotar se desejarem. Estas sessões são inseridas em reuniões de equipa de liderança, town halls, semanas de desenvolvimento.

Desde então, passei para uma função global para permitir que a AstraZeneca passasse de Fazer Digital para Ser Digital, como parte da estratégia da empresa. Tenho feito parceria com o Chief Digital & Information Officer, com líderes das áreas de negócio, a área de Recursos Humanos, para desenvolver capacidades para enfrentar desafios futuros, necessárias a todos os colaboradores em todos os níveis.

Em particular, foco-me na construção de capacidade digital e de dados, e também agilidade de aprendizagem. Isto é guiado pelo princípio de que, se convidarmos todos na empresa a abraçar o digital, também precisamos de convidar todos para serem aprendizes ao longo de toda a vida. Muitas das principais competências da GC são definidas como os blocos de construção para construir a capacidade de estar preparado para o futuro, para prosperar num mundo digital complexo e dinâmico. Estas competências de GC já não são limitadas a profissionais da informação: todos necessitam delas.

Na AstraZeneca, a Bonnie promove 5 hábitos de trabalho para possibilitar essa aprendizagem contínua, ao longo da vida. Poderia descrever cada um deles num tweet (240 caracteres)?

Muitos especialistas na nossa empresa pensam que a aprendizagem passa por formação formal e programas de certificação. Para permitir que todos se tornem aprendizes para toda a vida, começamos por convidar todos a re-imaginar a aprendizagem. Gostamos de convidar os nossos colegas a pensar de forma mais ampla usando a estrutura de aprendizagem dos 3 Es. Os 3 Es significam aprendizagem através da educação, exposição e experiência. A gestão de conhecimento tem muitas práticas que pode emprestar à aprendizagem pela exposição (networking, conversação, colaboração e comunidades) e pela experiência (aprender antes, durante e depois de cada projeto/tarefa).

Muitos colegas aspiram a aprender para o resto da vida, mas carecem de proteção para o fazer. Assim, informada pela minha experiência na GC, começo a apresentar esses 5 hábitos de trabalho para construir agilidade de aprendizagem.

Estes são hábitos de trabalho, não são hábitos de aprendizagem: são coisas que podemos fazer enquanto fazemos o nosso trabalho. Ao praticar estes hábitos, aprender e desaprender acontece naturalmente no fluxo de nosso trabalho.

Não sei se consigo descrevê-los em tweets de 240 caracteres mas vou tentar.

Os 5 hábitos são, então:

#aprender e trabalhar em rede: considere como tira partido das pessoas na sua equipa, mas também em comunidades e redes sociais mais alargadas para procurar ideias, insights e conselhos;

#autorreflexão / reflexão em equipa: reserve tempo para desacelerar para depois conseguir ir mais rápido. Reserve 5 minutos de reflexão para renovar e reiniciar. Torne esta prática parte do ritual da sua equipa;

#inovação e mentalidade de crescimento: ao enfrentar situações desconhecidas, trabalhe arduamente, seja persistente e diga a si mesma que o fracasso é igual a “ainda não”. Desafie-se a sair da sua zona de conforto e não caia no ângulo morto do especialista;

#segurança psicológica: crie o ambiente seguro para solicitar múltiplas perspetivas de diversas equipas. Ao fazê-lo, consegue identificar os primeiros sinais de fraqueza, as ameaças e as oportunidades de inovação;

#reuniões inclusivas e colaboração: a aprendizagem acontece em ambientes sociais – conduzir reuniões sem ouvir profundamente, sem partilhar nem trocar ideias, é uma perda de tempo. Adote boas práticas para tornar as reuniões úteis e crie momentos de aprendizagem para todos os participantes.

Este vídeo de 22 minutos, uma apresentação de Bonnie Cheuk em setembro 2021, proporciona maior detalhe sobre a GC e 5 hábitos de trabalho

Podemos misturar e combinar qualquer uma destes hábitos de trabalho. A minha dica é começar deliberadamente por um dos hábitos de trabalho que considere ser menos intuitivo para o seu eu natural.

O conceito e a mentalidade de “aprendizagem contínua” estão a ser ensinados e aprendidos suficientemente cedo?

Os seres humanos são, por padrão, aprendizes para toda a vida. É assim que sobrevivemos e evoluímos. Para mim, a aprendizagem contínua vem com um pressuposto implícito, ou seja, todos os seres humanos têm a capacidade de aprender, desaprender e reaprender, SE perceberem o objetivo.

Se houver interesse, haverá motivação para aprender e, então, as pessoas farão alguma coisa por isso. A aprendizagem contínua significa assumir responsabilidades e assumir o controlo para aprender e seguir em frente.

Dependendo do país em que fomos criados, a aprendizagem contínua pode desaparecer quando os alunos estão apenas dispostos a trabalhar arduamente e aprender para atingir os objetivos estabelecidos por outros (professores, pais, governo). Quando os alunos não têm autonomia para se questionar, não se interessam por disciplinas não instituídas pelas entidades, perdem a motivação e a responsabilidade autodirecionada de aprender. Eles autolimitam a sua própria autonomia para explorar.

O desafio da aprendizagem contínua no ambiente empresarial não é porque as pessoas não querem aprender/desaprender. As pessoas são condicionadas por não verem o propósito, por não alinharem as expetativas da empresa com a sua própria motivação pessoal, não sentirem que têm o poder de agir ou a capacidade para influenciar a decisão e os resultados.

Acho que a aprendizagem contínua é reacender a paixão e o sonho dos indivíduos, convidá-los a perceber e observar o que está a mudar (interna e externamente) e proporcionar-lhes tempo/espaço para refletir e aprender, e dar-lhes a oportunidade de aplicar as suas novas aprendizagens em situações pouco familiares. Trata-se de dar o ambiente e a autonomia para apoiar os colaboradores a aprender a qualquer hora, em qualquer lugar, quando quiser, tanto como pessoa como em rede.

Para a função de aprendizagem e desenvolvimento, há uma necessidade de proporcionar experiências de aprendizagem em grupo, bem como oportunidades de aprendizagem auto-direcionada de uma forma mais orgânica (por exemplo, self-service de materiais de aprendizagem, capacidade de participar em círculos de aprendizagem e comunidades, voluntariar-se para trabalhar em projetos, networking com líderes de pensamento, sem reuniões às sextas-feiras para desbloquear o tempo de trabalho para reflexão). Isso requer um repensar das políticas e iniciativas da empresa para melhorar a mobilidade, para apoiar a atribuição de tarefas a curto prazo transversais às diferentes funções, conectando as pessoas para trabalharem juntas em projetos.

No centro disso, a empresa precisa de se questionar quanta autonomia é dada aos colaboradores para autodirecionarem a sua aprendizagem e o seu trabalho. Uma cultura de liderança hierárquica fortemente controlada, altamente monitorizada, não se coaduna com o desejo de uma cultura organizacional de aprendizagem contínua. Talvez este seja o verdadeiro desafio para a maioria das grandes empresas hierárquicas.

“Aprendizagem contínua” e “gestão do conhecimento” soam a expressões antiquadas, de ontem. Acha que são também conceitos desatualizados?

Os rótulos podem estar desatualizados. E se não se encaixarem no seu contexto, por favor, deixe de parte estas expressões. Não nos prendamos aos rótulos.

Os princípios e a intenção são conceitos duradouros. Ambos os conceitos nos convidam a olhar para a organização ao nível da pessoa, da comunidade e do sistema. Desde que reconheçamos que o conhecimento não pára, está sempre em evolução, é necessário facilitar o “fluxo de conhecimento” e permitir que toda a rede aprenda, desaprenda e continue a evoluir.

As coisas acontecem quer haja intervenção da GC ou não, no entanto, a experiência pode não ser das melhores se acontecer por acaso.

Acho que o retorno do investimento da adoção de boas práticas de GC é trazermos à tona o melhor de cada colaborador e permitir que continue a evoluir até ao seu potencial máximo. Não é por isto que as empresas gastam tanto dinheiro a recrutar talentos? Por que recrutaríamos alguém para depois fazer microgestão dizendo-lhe exatamente o que deve fazer?

A Bonnie começou a sua primeira função empresarial como Diretora de Gestão de Conhecimento há quase 20 anos. Esse tipo de papel é tão relevante hoje quanto era naquela altura?

Sim, exceto o título do trabalho que não pode conter GC.

As práticas de GC tornaram-se competências para a vida, tornaram-se competências que se esperam na liderança, estão a tornar-se em algo que todos devem ter. Dito isto, vai levar algum tempo para que a GC se torne totalmente integrada nas práticas de trabalho do dia-a-dia de todos em todas as empresas. Ainda estamos numa transição de uma cultura de organização hierárquica de comando e controlo para uma cultura de coaching em rede que permite emergir e ser autónomo.

E daqui a 20 anos? As organizações ainda exigirão e beneficiarão de gestores de conhecimento dedicados?

Acho que essa questão é mais ampla do que se os gestores de conhecimento serão necessários daqui a 20 anos. O papel dos gestores de conhecimento deve evoluir para atender às necessidades em evolução nesses 20 anos. Parte do trabalho que fazemos hoje será feito por máquinas ou pelos utilizadores e consumidores finais.

Precisamos de ser adaptáveis ​​e permanecer fiéis ao princípio de que estamos aqui para permitir a criação e a evolução de conhecimento. Continuaremos a fazê-lo, colocando as necessidades humanas no centro, permitindo a partilha, o acesso à informação e conexão entre pessoas. Vamos criar sistemas/processos/abordagens para facilitar o fluxo de conhecimento que permita concretizar a estratégia da empresa.

Acho que as perguntas que todo o gestor de conhecimento deve fazer incluem:

  1. Quais são as tarefas que constituem o meu trabalho, hoje e amanhã?
  2. Que tarefas acrescentam mesmo valor aos nossos clientes?
  3. Que tarefas são repetitivas e podem ser substituídas por inteligência artificial e algoritmos de aprendizagem-máquina?
  4. Quais são as tarefas em que a máquina nunca nos pode substituir (por exemplo, construir relações, fazer julgamentos éticos, ter sentimentos e necessidades não articuladas, construir pontes antes que os padrões possam ser detectados por máquinas, verificar enviesamentos não intencionais, promover conversas boas e complicadas)
  5. Talvez a pergunta mais difícil de fazer a nós mesmos seja: presumindo que a maioria das nossas tarefas podem ser automatizadas e digitalizadas, o que desejamos mesmo salvaguardar? Talvez esse seja o corrimão para guiar a nossa evolução.

Vamos assumir que daqui a 20 anos haverá gestores de conhecimento e que, como diz, as suas funções serão diferentes. Qual poderá ser nessa altura a descrição das funções de uma Diretora de Gestão de Conhecimento?

Eu gostaria que essa descrição incluísse algo como:

A Diretora de [qualquer coisa equivalente a GC] é responsável por:

  • permitir a colaboração homem-homem, homem-máquina;
  • reunir as insights e disrupções, colocando verificações humanas para enviesamentos de inteligência artificial / aprendizagem-máquina;
  • serviço de aconselhamento para dirigentes sobre formas de trabalhar além-fronteiras, com o objetivo de construir uma organização resiliente e adaptável;
  • criar o ambiente e a cultura para apoiar a coconstrução de sentido (collective sense making), com o objetivo de moldar o futuro em conjunto;
  • gestão do metaverso (mundo virtual): entender como diferentes ferramentas/plataformas funcionam juntas para atender às necessidades dos funcionários ou dos clientes.


O futuro será moldado por profissionais de GC à medida que identificamos oportunidades e ameaças e encontramos melhores formas de cumprir a nossa missão em conjunto.

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