Stuart Townsend é Diretor de Gestão de Conhecimento na Sage. Tem mais de 20 anos de experiência em gestão de conhecimento (GC), tendo trabalhado em empresas como a Financial Times, a KPMG e a HSBC.
Recentemente, foi-me apresentado por um amigo comum (o Paul Corney). E começámos à conversa. Foi clara a sua paixão pela GC, mas também a riqueza da sua experiência. Apreciei as suas opiniões formadas sobre algumas das questões que costumam apoquentar as organizações (a composição das equipas de GC, a importância da avaliação, o foco, etc.) e convidei o Stuart para uma entrevista (por escrito).
Leia as suas respostas curtas e diretas, dadas a título pessoal, e que apontam os caminhos claros que foi identificando à boleia da sua experiência.
Stuart, o que é gestão de conhecimento GC para si?
As definições têm mudado ao longo do tempo.
Para mim, enquanto profissional e gestão de conhecimento, a GC consiste em dispor de um conjunto de competências e disciplinas que podem ser utilizadas para ajudar uma organização a atingir um resultado.
Para quem não trabalha em GC (e pode não ser perfeito), trata-se de ter o conhecimento certo, no momento certo e no formato certo.
Em que medida é que a sua visão da gestão de conhecimento provém da sua experiência editorial?
Para mim, a publicação veio depois da GC, pelo que se tratou efetivamente da aplicação da disciplina e do fluxo de trabalho.
Quando comecei, o conhecimento era recolhido e disponibilizado, sem a necessária atenção ao consumidor. Para mim, a publicação proporciona um conjunto de competências altamente complementares.
Já o ouvi dizer que “os gestores de conhecimento são gestores de relações”. Porque é que diz isso?
Podes ser a pessoa mais inteligente da sala, mas se não conseguires manter uma conversa, explicar a GC em termos fáceis de compreender, e construir relações eficazes por toda a organização, não irás muito longe.
Se tivesse de escolher uma pessoa para integrar a sua equipa de GC, o que valorizaria mais: boas capacidades sociais e de relacionamento, ou experiência em gestão de conhecimento?
Depende das necessidades da equipa.
Todas essas competências são relevantes e já vi muitas pessoas sem passado em GC tornarem-se excelentes profissionais.
No entanto, em última análise, eu estaria à procura dessa experiência nuclear em GC. Uma das grandes vantagens da GC é o facto de as competências serem bastante transferíveis entre setores. Isso também pode contribuir para a diversidade de pensamento e abordagens.
Um diretor de TI, um diretor de RH, um diretor de Comunicação Interna e um diretor de Operações entram numa reunião. Qual deles deve sair com a nova área de GC (a ser criada) sob a sua alçada?
Para mim, são as Operações. Isso cria uma oportunidade para aceder a todos os aspetos de uma organização.
A TI não funciona para mim. A GC utiliza a tecnologia mas não é liderada por ela.
“o objetivo é ganhar dinheiro,
poupar dinheiro ou gerir um risco”
“Nem todo o conhecimento é criado de forma igual”. Isto também é uma frase sua. Conte-me mais.
Há aqui uma série de dimensões em jogo:
- o prazo de validade de um conhecimento;
- a frequência com que é utilizado; e
- o impacto que tem.
Isto é importante para determinar onde os recursos são afetados e para demonstrar o retorno do investimento.
Sei que acredita na criação e manutenção de uma experiência consistente, normalizada e amigável no acesso (e, consequentemente, na criação) de conteúdos. Porque é que isso é tão importante?
Temos de ter em conta os nossos consumidores. Se a maior parte do acesso é online, então uma experiência fácil será muito melhor para eles.
Se pensarmos na publicação de conteúdos, esta também tem de ser o mais fácil possível. Quanto mais complexa tornarmos a GC, menos provável será a sua integração. O processo de agregação de conhecimento será diferente, consoante o contexto, que varia consideravelmente.
Permita-me que seja provocadora. Existe o risco de esta normalização sufocar a inovação?
Sim, sem dúvida. A chave aqui é o contexto.
Há uma grande diferença entre fornecer uma coleção de conhecimento para apoiar os clientes a nível macro e esforços de GC mais profundos, mais específicos e adaptados. A decisão de até onde ir com isto é uma decisão a tomar.
Ter uma estrutura pode tornar as coisas muito mais eficientes, especialmente quando o tempo de colocação no mercado é crítico.
Vamos falar de KPIs. Os KPIs são mesmo necessários para a GC? Porquê?
Os KPIs sempre foram, e continuam a ser, um desafio, mas sim, eles são necessários.
Num mundo ideal, o objetivo é ganhar dinheiro, poupar dinheiro ou gerir um risco. Como se faz para que isso aconteça é outra história!
Que recomendações daria a um colega que quisesse evitar que a GC fosse abandonada na primeira reorganização ou ao primeiro sinal de uma crise económica?
- Num ambiente empresarial, a GC deve a) fazer dinheiro, b) poupar dinheiro, ou c) ajudar a gerir um risco; encontre esse ângulo.
- Olhe sempre para fora e tenha em conta o que se está a passar em toda a organização – nenhum programa ou iniciativa tem o direito divino de existir, por isso esteja preparado para fletir e para se adaptar.
- Tenha as suas relações públicas em ordem; divulgue as vitórias, os progressos e o que se está a aprender ao longo do caminho – mantenha a gestão de conhecimento na ordem do dia.
A versão original das perguntas e respostas (em inglês) está no Linkedin.
