Paul Burns

Paul Burns

Paul Burns é um experiente profissional de gestão de conhecimento (GC) com provas dadas em Customer Operations, tanto no setor financeiro como no da saúde. Apaixona-o conduzir a transformação e a mudança para que as organizações alcancem as suas ambições através de colaboração eficaz, envolvimento de stakeholders e técnicas de partilha de conhecimento.

É casado e tem dois filhos… e um cão. Nos tempos livres, pratica vários desportos e gosta de tocar viola.

Atualmente, prepara-se para conseguir a CILIP KM Chartership e o EY Tech MBA. Apesar de toda esta atividade, arranjou um tempinho para responder a algumas perguntas que lhe enviei por escrito. Perguntei-lhe sobre estratégia de GC e muito sobre a composição, o posicionamento e a relação da equipa de GC com outras áreas organizacionais.

Paul, o que é gestão de conhecimento (GC) para si?

Para mim, a GC é como a informação valiosa é capturada e retida pela partilha de conhecimento e experiência dos colaboradores de uma organização. Por conseguinte, a GC maximiza a eficácia da experiência coletiva de uma organização.

Uma vez recolhida, esta informação pode ser utilizada para melhorar as competências dos colaboradores de uma organização, ou para vencer no mercado como auxiliar no processo de apresentação de propostas quando se procuram novos clientes ou projetos de trabalho.

Já teve oportunidade de criar uma equipa de GC de raiz, ficando depois a geri-la durante vários anos. Que lições aprendeu com essa experiência no que diz respeito ao que é importante numa equipa de GC?

Na minha opinião, uma equipa de conhecimento eficaz precisa de 3 componentes principais:

  • um Knowledge Lead para gerir os membros da equipa e as expetativas das principais partes interessadas, e para levar por diante a visão e a direção estratégica da equipa;
  • consultores ou Knowledge Workers para obter o conteúdo e estabelecer relações com parceiros e especialistas na matéria; e,
  • um gestor de conteúdos para fornecer uma abordagem “cintada” à governança do conhecimento, ao desenho da taxonomia, e à categorização (tagging) adequada dos conteúdos de conhecimento.

É frequente ouvir que a equipa de GC deve atuar como consultora de outras áreas e equipas da organização. Qual é a sua opinião sobre isso?

Eu diria que a equipa de GC deve ser sempre considerada quando as equipas de projeto estão a ser reunidas e ao longo de cada etapa dos normais processos de trabalho. A colaboração entre a equipa de GC e o gabinete de gestão de projetos (Project Management Office), a equipa de Mudança, a equipa de desenvolvimento do website, de Comunicação e de Formação é vital para o sucesso contínuo de uma empresa.

Considera que as organizações devem ter uma estratégia de GC?

Não. Eu acredito que uma cultura de partilha de conhecimentos deve ser integrada no tecido de uma organização.

A GC deve ter a sua própria estratégia, que deve estar alinhada com a estratégia global da empresa, e a GC deve ser uma componente essencial do modelo operacional dessa empresa.

Diz que as organizações não devem ter uma estratégia de GC e depois diz que “a GC deve ter a sua própria estratégia”. Parece uma contradição.

Entendo porque é que pode parecer uma contradição.

Da minha experiência, a maior parte das organizações optam por um de dois caminhos.

Umas têm a GC como parte do modelo operativo global (o que, pelo que vejo, é raro). Essas empresas incluem a GC como parte da sua oferta central de serviços e, como tal, têm a GC dentro da estratégia de negócio.

As situações mais comuns tendem a ser aquelas em que a GC é uma disciplina independente dentro da organização. Como tal, seria expectável do departamento de GC a criação de uma estratégia de GC que complemente a estratégia de negócio.

Numa das empresas em que trabalhou, a GC estava sob a alçada da Gestão de Mudança, respondendo perante o Diretor de Mudança. Qual era a ideia subjacente? Como é que isso influenciou ou moldou a narrativa utilizada para promover a GC na empresa?

A gestão de conhecimento era vista como uma função que fazia parte da lista do Gestor de Mudança e estava também muito alinhada com o Gabinete de Gestão de Projetos (Project Management Office).

Por conseguinte, era obrigatório registar as lições aprendidas quando um projeto estava a ser encerrado e acrescentar as principais questões do projeto à base de conhecimento para permitir que as equipas de serviço ao cliente respondessem às perguntas recebidas por telefone, web chat e por correio eletrónico.

Como descreve, em 5 palavras ou menos, a relação desejada entre a GC e cada uma destas áreas organizacionais?

  • Inovação: capta novas informações para competir
  • Tecnologias de Informação: permite a partilha em plataformas digitais
  • Recursos Humanos: acolher e aumentar competências de novas contratações
  • Comunicação Interna: sensibilização para conteúdos valiosos
  • Operações: processos implementados mais eficientemente
  • Direção: parte integrante da eficácia da empresa

Como descreve, em 5 palavras ou menos, os tipos de relação que considera mais frequentes entre a GC e cada uma destas áreas organizacionais?

  • Inovação: não é vista como vanguardista
  • Tecnologias de Informação: mudanças no design das infraestruturas não são bem-vindas
  • Recursos Humanos: não costumam procurar informação junto de quem sai
  • Comunicação Interna: concentra-se nos eventos corporativos
  • Operações: o desafio é fornecer recursos às SME
  • Direção: dificuldade em ver o valor do investimento

Existem outras áreas organizacionais que considera serem partes interessadas importantes para a GC?

Desenvolvimento empresarial, vendas e marketing.

A Tina Turner faleceu recentemente e uma das suas canções não pára de tocar na minha cabeça. Permita-me tocar o refrão, com um toque diferente, e como uma pergunta para si: “What’s risk got to do with it?” (O que é que o risco tem a ver com isto?)

O conhecimento pode eliminar o risco da maior parte das situações comerciais, desde que seja gerido de forma adequada e seja higienizado para proteger a confidencialidade dos clientes e dos consumidores.

Sei que valoriza o papel do conteúdo (conhecimento explícito) na GC. Quais são os principais passos para o manter relevante?

Manter-se a par das prioridades da empresa e das tendências do mercado, para garantir que o seu conteúdo é relevante e promovê-lo através de campanhas de Hot Topic e outros métodos de comunicação sempre que existam oportunidades.

Certificar-se de que o conteúdo está devidamente classificado (tagged) para que possa ser encontrado e revê-lo regularmente para garantir que continua a ser verdadeiro e atual.

Arquive o que não é necessário e continue a promover o que é valioso para a empresa. Isto significa que o conhecimento chega às pessoas certas no momento certo.

Como é que se concebe um modelo de GC de modo a que a gestão do conhecimento exista efetivamente para servir a organização, por oposição a um modelo que faz com que as pessoas sintam que trabalham para servir o modelo de GC?

Dedique algum tempo a compreender onde estão os problemas da empresa, envolvendo-se adequadamente com as equipas operacionais, os peritos na matéria e os gestores da empresa, e adote uma abordagem de GC que a empresa possa aceitar. Se as pessoas compreenderem o que está a tentar fazer e a abordagem que pretende, estarão mais inclinadas a apoiar o modelo de GC que está a conceber – com o seu contributo e, mais importante, com os seus recursos.

Por último, deixe-me fazer-lhe a mesma pergunta que fiz recentemente ao Stuart Townsend. Quais seriam as 2 ou 3 coisas que recomendaria a um outro gestor de conhecimento que quisesse evitar que a GC fosse abandonada na primeira remodelação ou ao primeiro sinal de crise económica?

Forneça regularmente declarações de valor, histórias de impacto e exemplos casos sobre a forma como a GC melhorou a eficiência e a posição geral da empresa, tanto numa perspetiva interna como externa.

Nota: A versão original desta entrevista, em inglês, está disponível no Linkedin.