Patricia de Sá Freire

Patricia de Sá Freire

O ano passado, a Raquel Balceiro disse que eu tinha de conhecer a Patricia de Sá Freire. E tinha mesmo.

A Patricia trabalhou 30 anos como consultora. Fez restruturações de recursos humanos, estratégicas e comerciais em empresas; fez gestão da mudança; trabalhou muito com as lideranças, usando a sua abordagem aos projetos para, simultaneamente, ir elevando o nível de preparação dessas pessoas.

Há 8 anos entrou para a academia: porque quer continuar a aprender e porque adora motivar e ser motivada pelos alunos. É investigadora no Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento e líder do laboratório ENGIN/UFSC. Neste laboratório de gestão e inovação, procura métodos para fundamentar as práticas que viu funcionar ao longo da sua consultoria.

Tem formação em Pedagogia e Tecnologia Educacional, especializações em Psicopedagogia, Gestão Estratégica, de Pessoas e Marketing. No mestrado se aprofundou nas mídias do conhecimento e hoje é Doutora em Engenharia e Gestão do Conhecimento Organizacional.

Hoje ela investiga dois temas principais como ferramentas estratégicas para a mudança, a transformação e a inovação: Universidades Corporativas em Rede, e Governança Multinível do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

Fiquei fã do seu trabalho! Gosto da clareza como transmite mensagens tão importantes e considero que a sua forma de ver e pensar as organizações é extremamente estimulante.

É uma alegria partilhar as respostas que deu às perguntas que lhe coloquei. Nelas falou de gestão para a mudança, gestão de conhecimento, colaboração, comunicação, liderança e outras “coisinhas” mais.

No teu LinkedIn, leio logo à cabeça que uma das áreas em que tens mais experiência é a da gestão para mudança e transformação. Não pude deixar de reparar que escreves “para mudança” e não “da mudança” como normalmente se ouve. Há alguma razão por trás desta opção preposicional?

Sim, a escolha da preposição “para” em vez de “da” em “gestão para mudança e transformação” é intencional e reflete uma abordagem mais proativa e direcionada à mudança. Enquanto “gestão da mudança” pode implicar uma resposta reativa às mudanças que já estão ocorrendo, “gestão para mudança” enfatiza a preparação e a criação de estratégias para promover e guiar a mudança de maneira intencional. Essa escolha lexical sugere um compromisso com a liderança de transformações, não apenas a gestão das que ocorrem de forma independente.

Na gestão para mudança, o foco está em identificar e implementar novas oportunidades e direções para a organização. Isso muitas vezes envolve a utilização de frameworks, modelos, ferramentas e métodos de previsão estratégica. Para planejar e estruturar proativamente as mudanças necessárias para tal, trazemos os novos modelos de Governança Multinível do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, de Redes Organizacionais e de Gestão Colaborativa.

Em contraste, a gestão da mudança geralmente se refere a processos e técnicas para lidar com alterações que já estão ocorrendo. É uma abordagem mais reativa, focada em minimizar as resistências e gerenciar os aspectos técnicos e humanos das mudanças em andamento. Também trabalhamos com modelos para este fim de gestão da mudança, principalmente o Modelo de Engenharia da Integração de ativos do conhecimento. Este já foi validado em mudanças geradas por fusões e aquisições com teses de investimentos para o crescimento acelerado.

O que é para a ti a “gestão para a mudança” e quais os principais desafios?

De maneira livre, posso definir que, para mim, “gestão para a mudança” é um enfoque proativo e estratégico em que a organização não apenas responde às mudanças, mas também as antecipa e as utiliza como alavanca para inovação e crescimento sustentável. Trata-se de criar capacidade absortiva e dinâmica para estar em prontidão para as mudanças, transformações e gerar inovações, quando necessário for.

Assim, “gestão para a mudança” estabelece sistemas dinâmicos de cocriação e coprodução compostos por ambientes colaborativos em que a mudança é vista como uma oportunidade constante para melhorar e adaptar-se, em vez de um obstáculo a ser superado. A gestão para a mudança envolve identificar tendências emergentes, avaliar seu potencial impacto e desenvolver a capacidade de criar ativos de conhecimentos organizacionais que respondam positivamente a mudança. O Framework de Governança Multinível do Conhecimento e da Aprendizagem nos ajuda a compreender este macroprocesso organizacional de gestão das oportunidades ou de mitigação dos riscos associados às mudanças, por meio dos ciclos de conhecimento e da aprendizagem.

E quais são os principais desafios que se colocam à gestão para a mudança?

Depende de qual dimensão de valor estamos tratando. De maneira geral, podemos incluir os seguintes:

  1. Resistência à Mudança: Muitos colaboradores e parceiros podem ver a mudança como uma ameaça, levando à resistência. Superar essa resistência requer uma comunicação dialógica e bidirecional, envolvimento dos stakeholders e programas de desenvolvimento que ajudem a alinhar os participantes em redes de aprendizagem.
  2. Liderança e Visão: A falta de lideranças com perfil consciente, transformador e integrador para definirem, colaborativamente, uma visão compartilhada com os múltiplos stakeholders. Lideranças eficazes para a mudança são líderes educadores do trajeto a seguir, construindo confiança no processo e no futuro a ser alcançado. Estas lideranças devem ser capazes de, mais do que simplesmente comunicar a necessidade de mudança, estarem abertos aos questionamentos e cocriarem a visão para o futuro oferecendo a segurança do papel de cada indivíduo nesse futuro.
  3. Gestão de Riscos: A mudança traz incerteza e risco, sabemos disso. As organizações precisam de processos robustos de gestão de riscos, para identificar, avaliar e mitigar os riscos associados à mudança. Esta gestão deve ser realizada por um agente integrador, pois somente assim será considerado a participação e responsabilidade de todos os stakeholders.
  4. Adaptação Cultural e Aculturação: A cultura e suas múltiplas manifestações, formais e informais, pode ser um dos maiores obstáculos à mudança. A mudança efetiva geralmente requer uma transformação cultural que alinhe os valores, atitudes e comportamentos dos colaboradores, lideranças e parceiros estratégicos com a nova direção estratégica. Para que isso ocorra, o primeiro passo exigido é a gestão da identidade organizacional e de seus elementos centrais, distintivos e duradouros, identificando o que deve ser mudando ou preservado durante o processo.
  5. Recursos e Capacidades: A implementação bem-sucedida da mudança indubitavelmente requer o desenvolvimento de novas capacidades organizacionais que incluem novos conhecimentos, habilidades e comportamentos. As organizações precisam estar preparadas para investir no desenvolvimento de redes de aprendizagem para a capacitação para a mudança, incluindo a aquisição de recursos externos quando necessário.

Que relação encontras entre a gestão de conhecimento e a gestão para a mudança?

A gestão de conhecimento e a gestão para a mudança estão intrinsecamente relacionadas e se complementam mutuamente.

A gestão de conhecimento é fundamental para a gestão para a mudança, pois fornece a infraestrutura e os processos necessários para capturar, distribuir e efetivamente usar o conhecimento crítico que pode impulsionar a mudança bem-sucedida. Na lógica da resposta anterior, posso listar alguns pontos que ditam o alinhamento este os dois temas:

  1. Relação Dinâmica: A gestão de conhecimento cria uma base de conhecimentos organizacionais que é essencial para entender o ambiente atual da organização e projetar futuras transformações. Ao gerenciar a partir de dados e evidências, a engenharia do conhecimento nos apoia nas análises descritivas, preditivas e as prescritivas. Por sua vez, a gestão para a mudança irá propor insights, conhecimentos e planos de ações que devem ser integrados e disseminados por meio das estratégias de gestão de conhecimento, o que gerará aprendizagem em múltiplos níveis.
  2. Capacidade Absortiva: As organizações com fortes práticas de gestão de conhecimento tendem a ter uma maior capacidade absortiva, o que se refere à habilidade de reconhecer o valor de novos conhecimentos, assimilá-los e aplicá-los de maneira que gere valor. Esta capacidade é indispensável para a gestão para a mudança, pois permite que os indivíduos percebam valor na mudança ao transferirem o conhecimento para a sua prática e, consequentemente, permite que as organizações identifiquem oportunidades de mudança e integrem novas informações e tecnologias mais rapidamente e de forma mais eficaz.
  3. Redes de Aprendizagem e Desenvolvimento de Capacidades: A gestão de conhecimento apoia a formação de redes de aprendizagem por meio da criação dos ambientes colaborativos onde os indivíduos compartilham informações, aprendem uns com os outros e coletivamente desenvolvem novas competências. Essas redes são vitais para a gestão para a mudança, pois fornecem o ambiente para a diminuição de resistências, aumentam a confiança, alinham a visão de futuro e desenvolvem as capacidades organizacionais necessárias para suportar a mudança.
  4. Mitigação de Riscos e Gestão da Incerteza: A gestão de conhecimento ao identificar a capacidade da organização em gerenciar conhecimentos críticos à estratégia, ajuda a identificar riscos potenciais à mudança e a desenvolver estratégias para mitigá-los. Ou seja, ao fornecer informações e insights relevantes, ajuda a organização a tomar decisões mais informadas e a gerenciar a incerteza associada às iniciativas de mudança.
  5. Adaptação Cultural e Aculturação: A gestão de conhecimento desempenha um papel na adaptação cultural, ajudando a alinhar os valores, atitudes e comportamentos com a nova direção estratégica. Ao compartilhar histórias de sucesso, lições aprendidas e melhores práticas, a gestão de conhecimento pode facilitar uma transformação cultural mais suave e eficaz.

“A chave para uma liderança eficaz é entender como a gestão de conhecimento sustenta a gestão para a mudança e vice-versa, e como juntas, eles podem criar uma organização mais ágil, inovadora e bem-sucedida.”

Estes são alguns pontos de alinhamento. Ambos os conceitos são fundamentais e intrinsecamente ligados ao sucesso organizacional no ambiente dinâmico e competitivo de hoje. A chave para uma liderança eficaz é entender como a gestão de conhecimento sustenta a gestão para a mudança e vice-versa, e como juntas, eles podem criar uma organização mais ágil, inovadora e bem-sucedida.

O que é mais difícil: gestão de conhecimento ou gestão para a mudança? Ou talvez, qual dos conceitos é mais difícil de explicar para a gestão de topo?

Excelente pergunta, pois me faz pensar pela primeira vez sobre isso. De qualquer maneira, posso afirmar que a comparação entre a dificuldade da gestão de conhecimento e a gestão para a mudança, bem como a explicação destes conceitos para a liderança, depende do contexto e da maturidade da liderança e da organização em si. Ambos os macroprocessos são desafiadores, cada um com suas complexidades intrínsecas e exigências específicas.

“A gestão de conhecimento é desafiadora porque lida com ativos intangíveis que as empresas resistem em medir e gerenciar, pois é mais fácil ignorá-los.”

A gestão de conhecimento é desafiadora porque lida com ativos intangíveis que as empresas resistem em medir e gerenciar, pois é mais fácil ignorá-los. Envolve a captura, o armazenamento, a disseminação e a aplicação do conhecimento que, na maioria das vezes, ainda está centrado na mente de poucos colaboradores, ou já foi erradamente trazido na forma de dados para um banco pouco usado ou aplicável. Para efetivamente se processar a gestão do conhecimento, é exigida uma compreensão profunda das necessidades de conhecimentos para a qualidade das tarefas, para a melhoria dos processos e para a valoração dos negócios. Por sua vez, é preciso identificar o que e como os colaboradores criam, compartilham e usam o conhecimento. Além disso, requer a implementação de uma infraestrutura tecnológica adequada, o desenvolvimento humano e organizacional consciente da estratégia, a mudança cultural para promover o compartilhamento de conhecimento e a adaptação contínua à evolução do ambiente externo.

“A gestão para a mudança é desafiadora porque envolve a reestruturação multidimensional e multinível da organização.”

A gestão para a mudança é desafiadora porque envolve a reestruturação multidimensional e multinível da organização. E para que haja sinergia de esforços e efetividade, é preciso liderar pessoas através de períodos de incerteza e transformação. Requer uma visão clara, a capacidade de comunicar essa visão de forma convincente e a habilidade de inspirar e motivar os outros a adotar novas maneiras de ser e trabalhar juntos. A resistência à mudança é uma barreira significativa, e como já referi, superá-la exige liderança eficaz, planejamento cuidadoso e gestão contínua do impacto da mudança nas pessoas e nos processos da organização.

Falar sobre os dois não é difícil, mas “convencer” a liderança a implementar esforços para realizá-las é desafiador. O desafio reside em demonstrar o valor tangível que cada um traz para a organização. A gestão de conhecimento pode ser mais difícil de justificar, pois seus benefícios são frequentemente indiretos e de longo prazo. Atualmente, o mais fácil tem sido argumentar com base no desperdício do conhecimento por aposentadoria ou alto turnover e, pela governança do conhecimento que trata do valor para a transferência do conhecimento. Estas duas aplicações da Gestão do Conhecimento geram valor tangível e são hoje dois dos maiores “calcanhares de Aquiles” das organizações. Por outro lado, a gestão para a mudança pode ser mais imediatamente compreendida, pois está frequentemente ligada a objetivos de negócios situacionais, claros e urgentes, por serem as mudanças, na maioria das vezes, definidas pelo Planejamento Estratégico.

“Líderes que estudam, se autodesenvolvem, valorizam a aprendizagem organizacional e a inovação.”

No entanto, a dificuldade em explicar esses conceitos também pode depender da predisposição da liderança para aceitar e entender a importância da gestão de conhecimento e da gestão para a mudança. Líderes que estudam, se autodesenvolvem, valorizam a aprendizagem organizacional e a inovação. Estes compreenderão mais facilmente os dois constructos, os outros que estão tomados pela execução de tarefas e não tem visão sistêmica, realmente resistirão e pouco entenderão.

Na tua biografia no LinkedIn, encontrei a frase “a colaboração é a chave para superar esses obstáculos [que parecem insuperáveis]”. As organizações sabem disso? As organizações têm práticas e culturas colaborativas que deixem que isso aconteça?

As organizações estão, em diversos graus, cientes da importância da colaboração. No entanto, a presença e a eficácia de práticas e culturas colaborativas variam significativamente. Muitas organizações reconhecem teoricamente o valor da colaboração, mas na prática, podem enfrentar desafios na implementação de uma cultura verdadeiramente colaborativa.

Empresas líderes, especialmente aquelas que operam em ambientes altamente inovadores e competitivos, tendem a enfatizar a importância da colaboração. A literatura de gestão está repleta de estudos e casos que demonstram como a colaboração interdisciplinar pode levar a inovações revolucionárias, maior adaptabilidade e melhor desempenho. No entanto, estabelecer um ambiente e uma cultura colaborativa não é uma tarefa simples. Exige mais do que apenas reconhecer seu valor; requer a reestruturação de processos organizacionais, sistemas de recompensa, estruturas de liderança e, o mais desafiador, mudanças nas atitudes e comportamentos dos indivíduos e da própria liderança e organização. A resistência à mudança, os silos departamentais e a competição interna podem ser barreiras significativas.

Quanto às práticas, algumas organizações adotam práticas específicas para fomentar a colaboração, como o trabalho em equipe multidisciplinar, sessões de brainstorming em grupo, programas de mentoria e plataformas de colaboração digital. Entretanto, mais uma vez deixamos claro que só isso não gera a mudança cultural colaborativa. Organizações que são bem-sucedidas em cultivar uma cultura colaborativa frequentemente avaliam suas práticas e ajustam suas estratégias de acordo com as necessidades organizacionais e mudanças no ambiente externo. Eles veem a cultura colaborativa não como um destino, mas como uma jornada contínua de aprendizado e adaptação.

“o paradigma dominante é o da competitividade, e este briga com a colaboração”

Para mim, a colaboração efetiva só será alcançada quando o paradigma de COMUNIDADE se tornar dominante nas organizações. Hoje ainda é um paradigma emergente que sustenta a nova economia das comunidades. Na atualidade, o paradigma dominante é o da competitividade, e este briga com a colaboração. Enfim, a transformação para uma cultura verdadeiramente colaborativa é um processo complexo e desafiador, mas aqueles que conseguem são frequentemente mais inovadores, adaptáveis e bem-sucedidos. E os colaboradores mais fiéis e felizes.

Enquanto professora-adjunta da Universidade Federal de Santa Catarina e coordenadora do Laboratório ENGIN, interages diariamente com muita gente jovem. Comparativamente aos mais velhos, àqueles que hoje ocupam os lugares de chefia média e alta das organizações, os mais novos estão mais, ou menos, abertos e capazes de práticas colaborativas e de partilha de conhecimento?

Baseando-me nos princípios que acredito, que destacam a emergência do paradigma de comunidade e a transição para uma cultura colaborativa, posso afirmar que, em geral, os indivíduos mais jovens tendem a estar mais abertos e capacitados para práticas colaborativas e de partilha de conhecimento do que os mais velhos, que atualmente ocupam posições de liderança nas organizações.

Observa-se que a nova geração que já está ascendendo ao poder está questionando o paradigma tradicional da competitividade, favorecendo, em vez disso, um novo paradigma baseado na comunidade e colaboração. Esta geração é tanto a pioneira quanto a beneficiária dessa mudança significativa, o que naturalmente os posiciona como agentes entusiasmados e ativos dessa transformação.

Esta tendência pode ser atribuída a várias razões:

  • Os mais jovens, frequentemente referidos como “nativos digitais”, cresceram em um mundo permeado por tecnologias que facilitam a colaboração e a partilha de conhecimento. Plataformas como mídias sociais, sistemas de colaboração online e ferramentas de comunicação instantânea são intrínsecas ao seu dia a dia, tornando-os naturalmente mais inclinados e habilidosos em ambientes colaborativos digitais.
  • O próprio sistema educacional, mesmo precisando de inovação, tem evoluído para enfatizar mais o trabalho em equipe, a resolução colaborativa de problemas e o aprendizado baseado em projetos. Assim, muitos jovens estão saindo da universidade com uma mentalidade já moldada pela experiência colaborativa, o que os torna naturalmente mais predispostos a abraçar essas práticas no ambiente de trabalho.
  • Muitos jovens valorizam a flexibilidade, a autonomia e a oportunidade de contribuir para projetos significativos. Eles têm menos medo de perder o emprego e tendem a preferir ambientes de trabalho que promovam a colaboração, o aprendizado mútuo e a inovação aberta. Estes valores estão em consonância com as práticas colaborativas e de partilha de conhecimento.

No entanto, é importante notar que a capacidade e a abertura para a colaboração não dependem apenas da idade, mas também de fatores individuais, experiências pessoais, cultura organizacional e liderança. As organizações que reconhecem e nutrem uma cultura de colaboração, independentemente da idade de seus colaboradores, são mais propensas a serem inovadoras, adaptáveis e bem-sucedidas.

Quais consideras serem os principais obstáculos à colaboração intra-organizacional?

Os principais obstáculos à colaboração intraorganizacional podem ser categorizados de diversas maneiras, dependendo do autor que for considerado. Vamos usar estas categorias de obstáculos para apoiar nossas considerações referentes à colaboração no âmbito da gestão do conhecimento e da gestão para a mudança: culturais, tecnológicos, estruturais e psicológicos.

1. Obstáculos Culturais: Estruturas departamentais rígidas podem criar silos onde a informação e o conhecimento são retidos dentro de equipes ou departamentos específicos, dificultando a colaboração entre diferentes áreas; uma cultura que não valoriza ou teme a mudança pode ser resistente a novas formas de trabalhar, incluindo práticas colaborativas; culturas que enfatizam a competição em vez da cooperação podem inibir a disposição dos indivíduos para compartilhar informações, colaborar e, com isso, se alinharem na compreensão dos novos objetivos estratégicos e visão de futuro.

2. Obstáculos Tecnológicos: A falta de ferramentas tecnológicas adequadas ou a presença de sistemas desatualizados podem dificultar a comunicação e a colaboração eficazes; sistemas complexos ou pouco intuitivos podem desencorajar os usuários a adotar ferramentas colaborativas; a existência de múltiplas plataformas e ferramentas não integradas pode criar confusão e reduzir a eficiência da colaboração; a inexistência de gestão do conhecimento dos saberes compartilhados nas diferentes plataformas e sistemas leva à inutilidade e ao desperdício de conhecimento e retrabalhos.

3. Obstáculos Estruturais: Estruturas organizacionais fortemente hierarquizadas podem limitar a comunicação e o fluxo de informações, dificultando a colaboração entre níveis e unidades; em organizações dispersas geograficamente, as diferenças de localização e fuso horário podem complicar a colaboração; políticas e procedimentos rígidos ou burocráticos podem criar barreiras desnecessárias à colaboração, inclusive medo e conflitos de entendimentos.

4. Obstáculos Psicológicos: A falta de confiança entre colegas e o medo de compartilhar ideias, por receio de críticas ou roubo de crédito, podem ser barreiras significativas à colaboração; os indivíduos podem ver a colaboração como um fardo adicional ou uma distração de suas responsabilidades principais; a exclusão intencional, a diversidade não gerenciada ou a falta de inclusão podem levar a situações de assédio, desentendimentos, mal-entendidos e conflitos sérios, impossibilitando a colaboração.

Estes são alguns obstáculos que temos enfrentado nas organizações brasileiras. Entretanto, quando diagnosticados, os líderes atuam rapidamente solicitando plano de estratégias e ações coordenadas para o seu enfrentamento e a promoção de uma cultura de colaboração mais robusta. As organizações que reconhecem e abordam proativamente esses obstáculos estão mais bem-posicionadas para criar um ambiente em que a colaboração intraorganizacional possa florescer. Eu tenho visto isso acontecer com frequência.

E, aproveitando, quais os principais obstáculos à colaboração interorganizacional?

Os principais obstáculos à colaboração interorganizacional geralmente se estendem de diferenças culturais e estratégicas a barreiras legais e de mercado. Por isso deve haver a criação de uma tese de rede de aprendizagem para que, uma simples aproximação para troca de interesse tenha uma evolução garantida com base em confiança, comunicação dialógica e compartilhamento de informações.

“a intenção de estar na Rede e as estratégias compartilhadas devem ser o primeiro passo a ser criado para que a colaboração flua”

Cumpre lembrar que, as organizações podem participar de redes interorganizacionais sem se comprometerem totalmente com a colaboração, o que pode limitar a eficácia e os benefícios da parceria. Então, para mim, a intenção de estar na Rede e as estratégias compartilhadas devem ser o primeiro passo a ser criado para que a colaboração flua. Sem isto, os desafios não serão gerenciados.

Os desafios mais comuns a serem enfrentados pela Rede interorganizacional:

  1. Diferenças Estratégicas e de Objetivos: Organizações diferentes podem ter missões, visões e estratégias que não se alinham bem, dificultando a colaboração efetiva; cada organização tem suas próprias prioridades e pressões. Alinhar essas prioridades pode ser desafiador, especialmente em ambientes dinâmicos.
  2. Paradigma da Competitividade: Uma crença de que o sucesso de uma organização deve vir à custa de outra pode impedir a colaboração. Muitas vezes, as empresas veem outras organizações como concorrentes em vez de potenciais parceiros; organizações podem hesitar em colaborar devido ao medo de compartilhar conhecimento crítico ou segredos comerciais que poderiam beneficiar concorrentes.
  3. Diferenças em visão de pessoas: Diferenças na gestão de pessoas e de culturas podem levar a mal-entendidos e conflitos, dificultando a coordenação de esforços e comunicação.
  4. Barreiras Legais e Regulatórias: Acordos de confidencialidade e outras restrições legais podem limitar o que pode ser compartilhado ou colaborado; diferentes setores têm regulamentos variados que podem complicar as parcerias interorganizacionais.
  5. Questões de Confiança e Poder: Desigualdades percebidas no poder e influência podem levar a desconfianças e a uma relutância em colaborar plenamente. Experiências anteriores negativas entre organizações podem criar desconfiança e resistência à futura colaboração.
  6. Comunicação e Coordenação: Especificamente para a Gestão do Conhecimento, as diferenças na linguagem técnica e nos jargões de indústria podem causar confusão e mal-entendidos.

Embora existam obstáculos significativos, a superação dessas barreiras é possível com a devida diligência, comunicação eficaz e um forte alinhamento estratégico e cultural. As organizações que navegam com sucesso nesses desafios podem colher benefícios substanciais de colaborações interorganizacionais, incluindo acesso a novos mercados, conhecimento compartilhado e inovação.

Sei que estás a trabalhar num projeto sobre Comunicação Científica nas Redes Sociais. Tenho acompanhado os teus fantásticos posts no LinkedIn e, ao que sei, também estás a explorar outras redes sociais. Tens explorado imagens, vídeos, podcasts. Como tem sido essa experiência com estes formatos e canais?

Minha experiência na comunicação científica nas redes sociais tem sido uma jornada desafiadora e enriquecedora, com cada plataforma oferecendo suas oportunidades e desafios únicos de aprendizado de tecnologias e de comunicação.

No LinkedIn, tenho compartilhado reflexões e insights sobre governança e gestão organizacional, enquanto no YouTube, meu foco tem sido compartilhar minhas aulas e palestras, mantendo ainda a linguagem acadêmica, o que permite alcançar um público que busca um conteúdo mais aprofundado e especializado.

No Twitter (agora X) e no Tik Tok minha presença é menos frequente em comparação ao Instagram, onde também exploro a plataforma, embora reconheça que estar ativo em todas essas redes sem uma equipe dedicada é uma tarefa quase impossível. Cada canal requer uma abordagem única e adaptada para a comunicação eficaz, e balancear isso individualmente é um desafio constante.

No Instagram, recentemente iniciei um novo Plano de Presença na Rede de Relacionamento (Plano que chamo de 2P2R). No Plano estou testando a presença com três perfis distintos, cada um refletindo diferentes facetas da minha identidade e trabalho. O primeiro é o meu perfil pessoal, Patricia de Sá Freire, onde compartilho aspectos mais amplos da minha vida e interesses. O segundo, PatSa_escritora, é onde exploro meu lado como orientadora e escritora, compartilhando os passos para a escrita científica e dicas para aumentar a publicação. O terceiro, QSá_conhecimento, é dedicado a discutir modelos para governança e gestão organizacional, refletindo meu compromisso em traduzir teorias complexas em práticas aplicáveis.

Imagem de um dos posts da Patricia na conta Instagram
Imagem de um dos posts da Patricia na sua conta PatSa_escritora no Instagram

Utilizar imagens, vídeos e podcasts tem sido uma forma eficaz de envolver um público mais amplo. Eles permitem não apenas a disseminação de informações, mas também a criação de uma narrativa atraente em torno do conteúdo científico. A transição da linguagem acadêmica densa para uma comunicação mais acessível, alinhada ao jargão executivo organizacional, é uma tarefa complexa. Esses formatos dão muito trabalho e nem sempre consigo, infelizmente. Exige muito tempo e uma compreensão profunda não apenas do conteúdo científico, mas também de como esse conteúdo pode ser traduzido e apresentado de forma que ressoe com um público não especializado.

“estou comprometida com a missão de popularizar os resultados da pesquisa acadêmica”

Embora a jornada seja exigente, especialmente na transcrição da linguagem científica para uma linguagem executiva organizacional mais acessível, estou comprometida com a missão de popularizar os resultados da pesquisa acadêmica. Entendo que esta é uma tarefa complexa e séria, mas essencial. A experiência tem sido incrível para me aproximar das novas tecnologias, da transformação digital e das organizações, que são meu ambiente de análise. Apesar das dificuldades, é gratificante estar na vanguarda dessa interseção entre ciência e sociedade, promovendo a disseminação do conhecimento e inspirando inovação e mudança. E mais do que tudo, apoiando os jovens que estão iniciando sua trajetória de liderança.

Como base nessa tua experiência, que 3 recomendações podes deixar a alguém que precise de comunicar gestão de conhecimento dentro da sua organização?

Com base na minha experiência e nas reflexões anteriores, ofereceria três recomendações fundamentais para alguém que precise comunicar gestão de conhecimento e a gestão para a mudança dentro de sua organização:

1. Adote uma Linguagem e uma Narrativa Acessíveis

  • Traduza o Jargão Técnico: Transforme a linguagem acadêmica e o jargão técnico em termos mais acessíveis. Isso não significa simplificar a complexidade do conteúdo a ponto de perder seu valor, mas apresentá-lo de uma forma que seja compreensível para um público mais amplo dentro da organização. Elabore colaborativamente um Glossário de termos, significados e aplicabilidade situada à organização.
  • Crie Narrativas Envolventes: As pessoas se conectam e lembram histórias melhor do que listas de fatos. Construa uma narrativa em torno dos conceitos de gestão do conhecimento, explicando como eles se aplicam aos objetivos e desafios cotidianos da organização. Use exemplos reais, estudos de caso e histórias de sucesso para ilustrar os benefícios e o impacto prático. A partir de grupos colaborativos em cada área da empresa, será possível elaborar estas narrativas e complementar o Glossários com os casos.

2. Utilize Múltiplos Canais e Formatos

  • Escolha os Canais Apropriados: Identifique quais canais de comunicação são mais eficazes em sua organização para a gestão do conhecimento compartilhado. Isso pode incluir reuniões presenciais, boletins informativos, intranet, plataformas de mídia social internas, entre outros. Cada canal tem seus pontos fortes e pode atingir diferentes segmentos do público interno. Mas lembre-se, estamos falando de comunicação dialógica e bidirecional e não apenas de disseminação de informações ou o acesso ao banco de dados.
  • Diversifique os Formatos: Use uma variedade de formatos e linguagens para engajar diferentes estilos de aprendizagem. Isso pode incluir infográficos, vídeos curtos, webinars, podcasts e apresentações interativas. A variedade ajuda a manter o interesse e permite que o conteúdo seja mais facilmente compreendido e absorvido. E não se esqueça de criar os ambientes colaborativos para promover a compreensão sobre as novas estratégias de gestão do conhecimento e para as mudanças, bem como as comunidades de prática.

3. Promova a Participação e o Comprometimento

  • Crie Espaços para Diálogo e Feedback: Encoraje a participação ativa oferecendo espaços que sejam realmente ambientes colaborativos de aprendizagem situada, onde os colaboradores possam fazer perguntas, discutir e compartilhar suas próprias experiências e conhecimentos. Isso não apenas aumenta o engajamento, mas também enriquece a base de conhecimento coletivo da organização.
  • Ofereça capacitação e desenvolvimento: Investir em programas de capacitação e desenvolvimento contínuos em paralelo as iniciativas de ambientes colaborativos, não apenas aumenta as competências individuais, como das equipes de alta performance e da rede organizacional como um todo. Assim, promove a diminuição da curva de aprendizagem e a transferência do aprendizado para a prática, consequentemente, facilita a gestão para a mudança. Estas iniciativas, incentivadas pela liderança, demonstram a sua própria inteligência e o seu compromisso com a gestão do conhecimento e da aprendizagem.
  • Reconheça e Recompense a Colaboração: Desenvolva um sistema de reconhecimento e recompensas, não necessariamente financeiras, para encorajar e valorizar a explicitação e compartilhamento proativo de conhecimento. Isso pode incluir reconhecimento público, recompensas simbólicas ou incentivos relacionados à carreira.

Implementar essas recomendações já demonstra o compromisso da organização com a mudança desejada, pois exige um compromisso contínuo e uma abordagem adaptativa dos próprios agentes de governança e gestão.

Para concluir, uma última questão. Imagina que tens de escolher uma pessoa para coordenar um programa de mudança numa organização. Em quem achas mais provável recair a tua escolha: numa pessoa com mais velho (mais experiência), ou numa pessoa mais jovem (menos vícios)?

Na minha perspectiva, a escolha de um coordenador para um programa de mudança numa organização não deve se basear na idade, gênero, religião ou raça do indivíduo, mas sim em sua competência para ser um agente integrador da governança multinível do conhecimento e da aprendizagem organizacional e, implementar uma gestão colaborativa. O que realmente importa é identificar uma pessoa que possua um perfil alinhado ao paradigma da nova economia de comunidades, ou seja, de liderança consciente, transformadora e integrativa.

Liderança Consciente: Procuro alguém que esteja profundamente ciente do ambiente em que a organização opera, das necessidades e motivações da equipe, e dos desafios e oportunidades que a mudança apresenta. Um líder consciente é alguém que pratica a autorreflexão e está comprometido com o crescimento pessoal e organizacional.

Liderança Transformadora: O ideal é um indivíduo que não apenas entenda a necessidade de mudança, mas que também tenha a visão e a paixão para motivar e inspirar os outros. A liderança transformadora envolve a capacidade de criar uma visão compartilhada, fomentar a inovação e gerir a mudança de forma eficaz, transformando os desafios em oportunidades e inspirando a equipe a alcançar novos patamares.

Liderança Integrativa: É crucial escolher uma pessoa que possa integrar diversas perspectivas, fomentar a colaboração e construir pontes entre diferentes grupos e interesses dentro da organização. Uma liderança integrativa entende a importância de ouvir, negociar e trabalhar de forma inclusiva para garantir que todos os membros da equipe se sintam valorizados e parte integrante do processo de mudança.

“A chave é encontrar um líder que não apenas entenda a direção que a organização precisa tomar, mas que também possa levar a equipe a se comprometer e embarcar nessa jornada juntos.”

Em suma, o perfil ideal é de alguém que combine uma compreensão profunda do contexto organizacional com a capacidade de inspirar, motivar e unir as pessoas em torno de um objetivo comum. A idade ou outros fatores demográficos são secundários em relação à capacidade de exercer uma liderança eficaz e adaptativa que possa navegar com sucesso os desafios da mudança. A chave é encontrar um líder que não apenas entenda a direção que a organização precisa tomar, mas que também possa levar a equipe a se comprometer e embarcar nessa jornada juntos.

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