Sumeet Gayathri Moghe

Sumeet Gayathri Moghe

O Sumeet Gayathri Moghe é um entusiasta da abordagem agile, é gestor de produto e um “nerd” do design na empresa Thoughtworks. Ao longo das últimas décadas, trabalhou com vários clientes, desenvolvendo produtos de software e ajudando-os a melhorar a sua eficácia em engenharia. Quando não está a desenvolver software à frente do ecrã, está muitas vezes atrás da câmara, a fotografar vida selvagem ou uma cena na natureza.

Há alguns meses tive contacto com o trabalho do Sumeet: o seu blog, his book The Async-First Playbook, The async-first manifesto, as histórias “Humans of remote work”, etc.

Percebi que tinha de partilhar essa descoberta: pela relevância dos temas a que o Sumeet se dedica, pela forma clara como comunica as suas experiências e recomendações, e pela generosidade e paixão com que o faz.

Depois de confirmar a sua participação como orador na conferência Social Now 2024: Realising the value of your digital workplace, é um enorme prazer publicar aqui uma fantástica entrevista que me concedeu: uma entrevista sobre trabalho assíncrono, gestão de conhecimento e plataformas digitais de suporte à colaboração.

Antes de começar, uma nota para o que é trabalho assíncrono, nomeadamente para a abordagem que o Sumeet defende: a de async-first.

Async-first

De uma forma simplista, async-first é uma forma de trabalhar que olha para as reuniões com a última opção para comunicar e colaborar, privilegiando canais “escritos” e não esperando reações e respostas imediatas.

Por que não vemos práticas de trabalho assíncrono mais disseminadas nas organizações? É resistência, medo ou simplesmente não sabem como fazer?

Para mim, a razão é um pouco mais profunda do que qualquer uma dessas. Não é suficiente dizer “Vamos acabar com as reuniões”. Trata-se de uma mudança nas formas de trabalhar, e essa mudança deve ocorrer ao nível da equipa. As equipas devem comprometer-se com certas disciplinas e processos.

Para isso, a equipa deve primeiro perceber o valor em mudar os seus atuais métodos de trabalho. Isso irá impulsionar a motivação intrínseca da equipa para a mudança.

Em segundo lugar, qualquer mudança nas formas de trabalhar vai ter impacto na produtividade. Afinal, as pessoas terão de pôr em prática, de forma consciente, algumas competências novas (leitura, escrita, bloqueio de distrações para trabalho profundo). A empresa deve estar preparada para absorver esta queda temporária na produtividade.

E, finalmente, cada equipa tem um conjunto existente de processos, práticas e rituais. Os líderes devem estar preparados para mergulhar nos detalhes de cada prática e pensar no que pode ser a alternativa assíncrona. Sem esta orientação para o detalhe, é difícil adotar a colaboração assíncrona de forma produtiva.

O desafio que vejo é que o compromisso da equipa, o compromisso do negócio e o alinhamento das práticas não acontecem ao mesmo tempo. E é por isso que não vemos uma adoção generalizada de práticas de colaboração que privilegiam a assincronicidade. Ou, na melhor das hipóteses, vemos uma implementação pobre deste paradigma de colaboração.

Princípios na base do manifesto async-first
Princípios na base do manifesto async-first

Que dois argumentos usaria para argumentar a importância do trabalho assíncrono a uma chefia?

Para ser honesto, foram raras as vezes que tive de defender o valor da colaboração assíncrona junto de membros do conselho ou executivos de empresas de tecnologia. Praticamente todos eles sabem que pessoas criativas não devem recorrer a reuniões como primeira opção.

No entanto, poucos líderes estão dispostos a investir nesta mudança, mesmo admitindo que é importante. No mínimo, significa mudar a forma como comunicam e como as suas equipas colaboram. E esta não é uma mudança trivial num momento que é, admitidamente, difícil para as empresas de tecnologia.

No entanto, há líderes corajosos que veem isto como um investimento importante para saírem vencedores no final do período de recessão. E há duas razões principais para isso.

Um colaborador médio que trabalhe na área da tecnologia, passa entre 80 a 90 dias por ano em reuniões. Estes mesmos colaboradores relatam que dois terços dessas reuniões são uma perda de tempo. Imagine quão mais produtiva poderia ser a sua força de trabalho se pudessem eliminar essas reuniões desperdiçadoras.

A tecnologia é essencialmente um negócio de pessoas. E o talento tecnológico é escasso. Quando a guerra pelo talento aquecer novamente, o que inevitavelmente acontecerá, empresas que podem contratar em qualquer lugar e que permitem aos seus trabalhadores horários de trabalho flexíveis, serão capazes de atrair mais dos melhores talentos.

Usaria os mesmos argumentos para um gestor de equipa?

Sessão do Sumeet no Social Now 2024

Sim, mas também há outras considerações para um gestor. Pedir-lhes-ia que pensassem se estão a construir uma equipa inclusiva, onde todo o tipo de pessoas talentosas possa contribuir, independentemente da sua neurodiversidade, raça, género, fluência em inglês ou experiência. Desacelerar, para comunicar de forma assíncrona, permite que todas estas pessoas tragam as suas perspectivas para a equipa.

A outra coisa com que os gestores se preocupam é construir equipas de alto desempenho. O trabalho assíncrono, sendo orientado à escrita, ajuda a equipa a construir o seu conhecimento partilhado. Isso, por sua vez, dá-lhe uma base para trazer novas pessoas para a sua equipa ou minimizar o impacto quando alguém deixa a equipa.

Quando tornamos o conhecimento explícito, tomamos melhores decisões. A descentralização da tomada de decisão é um princípio chave da colaboração assíncrona. Como gestores, se criarmos um ambiente em que as pessoas sejam mais capazes de tomar decisões, contribuiremos para que inevitavelmente haja mais progresso nos objetivos da equipa.

E não vamos ignorar o valor que todos retiram de trabalho em concentração (deep work) – o tipo de trabalho que a colaboração assíncrona nos liberta para fazermos. As pessoas têm um maior sentido de realização e satisfação quando trabalham desta forma. Mas não vamos ignorar que os gestores também beneficiam de poder trabalhar desta forma.

O que você recomendaria a uma pessoa interessada em promover práticas de trabalho assíncrono na sua equipa, tendo que convencer a gestora de equipa no processo? Por outras palavras, quais são os passos para impulsionar práticas de trabalho assíncrono de baixo para cima?

Não faça isso sozinha!

O primeiro passo é angariar o apoio dos colegas de equipa, porque qualquer forma de trabalhar é eficaz quando todos aderem. Se os seus colegas virem valor nesta forma de trabalhar, pode convencer a sua gestora a dar algum espaço de manobra. Entretanto, deve começar a olhar para cada uma das suas práticas e rituais síncronos e encontrar os que são mais adequados para substituir por uma alternativa assíncrona.

Li num dos seus posts “Faça com que todos contribuam para um sistema sem restrição”. Como é que se reconcilia isso com a necessidade de dar resposta a diferentes tipos de trabalho, diferentes preferências das equipas quanto à colaboração e comunicação, e o facto de não haver muitas ferramentas digitais que respondam bem a todos os casos de uso?

Há uma praticidade que devemos reconhecer. A empresa não pode subscrever todas as ferramentas existentes no planeta. E vai haver sempre uma ferramenta melhor, não apenas para o seu estilo de trabalho e preferências, mas também para certos casos de uso. É uma batalha que uma equipa não pode lutar, especialmente no contexto de uma grande empresa. Portanto, pelo menos a curto prazo, é melhor trabalhar com as ferramentas ubíquas que a sua empresa disponibiliza.

A boa notícia é que a revolução do trabalho remoto forçada pela pandemia obrigou muitas empresas a investir num conjunto decente de ferramentas. E, francamente, não são precisas ferramentas sofisticadas para trabalhar eficazmente em equipas distribuídas. As ferramentas standard são bastante maduras – documentação colaborativa, quadros brancos, mensagens instantâneas, repositórios de código, listas de tarefas e webcalls. Acredito que muitas equipas ainda não estão a tirar máximo partido das suas ferramentas. Portanto, ao nível da equipa, começaria por espremer até à última gota a funcionalidade das ferramentas que a sua empresa já disponibiliza.

As ferramentas ao nível da empresa são um pouco mais complicadas. Ao nível da equipa, não podemos escolher não usar uma determinada ferramenta. São quase obrigatórias para o nosso trabalho. Mas as ferramentas ao nível da empresa – por exemplo, plataformas de gestão de conhecimento – são opcionais. Aqui é onde as pessoas que escolhem o conjunto de ferramentas para a partilha de conhecimento e construção de comunidade em toda a empresa, devem prestar atenção à experiência do utilizador. Não vão satisfazer a todos, mas as atividades mais comuns – contribuição, conexão com outras pessoas, pesquisa, curadoria, pergunta e resposta – devem estar num alto patamar de usabilidade.

Que ferramentas compõem o seu kit para colaborar com a sua equipa distribuída?

Como consultor, troco de equipas mais frequentemente do que a maioria das pessoas, mas nas equipas de desenvolvimento de software em que trabalho, estas são as ferramentas mais comuns:

  • Confluence, para organizar o conhecimento da equipa;
  • Workspace by Google para documentos colaborativos e email;
  • Slack para mensagens instantâneas;
  • Jira como lista de tarefas / ferramenta de gestão de trabalho da equipa;
  • Mural como o quadro branco colaborativo;
  • Zoom como ferramenta para webcalls; e,
  • GitHub como repositório de código.

Estas, claro, são o conjunto básico. Em certas equipas, trocamos algumas ferramentas por outras alternativas. Por exemplo, podemos trocar o Confluence por Notion, Almanac ou Google Sites. Numa equipa que não faz desenvolvimento de software, podemos usar Trello em vez de Jira. Uma organização que aposte nas aplicações Microsoft pode usar uma combinação de Sharepoint, Office 365 e Teams. O Mural pode dar lugar ao Miro ou ao Apple Freeform. Tenho sempre que me adaptar à paisagem digital dos meus clientes.

Há alguma funcionalidade de que sinta falta nelas?

Claro, algumas ferramentas são melhores do que outras em algumas coisas. Mas, na sua base, a maioria das ferramentas de colaboração de equipas são bastante semelhantes entre si. No meu trabalho, não faz sentido preocupar-me sobre qual é a minha ferramenta favorita. A ubiquidade vence a sofisticação. Ferramentas a que todos têm acesso e que todos entendem, são sempre mais poderosas do que o novo e mais brilhante brinquedo.

"Humans of remote work", um trabalho de Sumeet Gayathri Moghe

Acredito que as práticas de trabalho assíncrono contribuem bastante para a gestão de conhecimento (GC). Concorda?

Claro. A prática fundamental por trás da colaboração assíncrona é a escrita. Temos de trabalhar de uma maneira orientada para artefatos. Isso significa que estamos a criar conhecimento no contexto do nosso trabalho. Portanto, sim, equipas que praticam a colaboração assíncrona, criam os comportamentos fundamentais para uma melhor partilha de conhecimento.

Dito isto, vejo muitas equipas esquecerem-se da importante atividade de curadoria. Não basta gerar muitos artefatos e documentos. As pessoas devem estar continuamente a podar e organizar esses artefatos, para que a informação mais importante seja pesquisável e navegável. Por outras palavras, a velocidade de acesso ao conhecimento é tão importante quanto a facilidade e eficiência da sua criação.

Quais dos muitos benefícios de adotar práticas assíncronas estão mais alinhados com os objetivos da GC?

Quando falo com as pessoas, defendo a colaboração assíncrona como uma forma de trabalhar que permite “criar uma vez, partilhar muitas vezes”. A ideia é que, depois de criarmos um artefacto eficaz, podemos remover-nos do processo de partilha do conteúdo do artefato. Isto permite ampliar o nosso impacto do nosso contributo para a nossa equipa ou empresa. Não é esse também o objetivo da gestão de conhecimento?

Imagine este cenário. Uma organização está com dificuldade em aproveitar todo o seu vasto conhecimento. Tem muitos documentos, espalhados por vários sistemas, em vários formatos, e várias versões dos mesmos documentos – algumas delas desatualizadas. Qual seria a sua recomendação para esta organização: investir em gestão de conhecimento (GC) ou em inteligência artificial (IA)?

Esta é literalmente uma pergunta de um milhão de dólares porque podemos gastar milhões de dólares a tentar resolver este problema de maneira errada e a sua empresa não saberá. Muitos de nós acreditamos de forma errada que a IA conseguirá fazer sentido dos nossos artefatos desestruturados. Receio que, sem a preparação certa, a introdução de ferramentas de IA levará a uma situação em que “entra lixo, sai lixo”.

As empresas que querem alavancar a IA para o acesso ao conhecimento devem primeiro dedicar algum tempo a cuidar dos artefatos existentes. Em grandes organizações, isso pode acontecer a três níveis:

  • equipas – são responsáveis pelos seus manuais que incluem tudo o que uma pessoa deve saber para conseguir ser um membro produtivo da equipa;
  • comunidades de prática – são grupos de pessoas com interesses semelhantes. Devem organizar a informação mais relevante e atual relacionada com a sua prática ou área de especialidade;
  • corporativo – esta informação não muda com frequência mas, ainda assim, precisa de manutenção regular. Falamos de coisas como a estrutura da organização, políticas, valores, dados financeiros e comunicados de imprensa.

Quando descentralizamos a curadoria para estes três níveis, criamos uma infraestrutura de conhecimento propícia à inovação orientada pela IA. À medida que amadurecem os modelos de linguagem de grande escala (LLMs) e as ferramentas, estou confiante de que em breve veremos muitas oportunidades para impulsionar a criação, o acesso e a partilha de conhecimento.

Sumeet, como terminaria esta frase: “As práticas de trabalho assíncrono têm mais probabilidade de sucesso em organizações que…”

… reconhecem que a maioria das equipas de trabalho de conhecimento por norma estarão distribuídas, e que abraçam o trabalho distribuído como uma forma de escalar o seu negócio.

O Sumeet vive e trabalha na Índia. Não quero cair em estereótipos, mas reconhecendo que existem diferenças culturais significativas, pensa que as culturas ocidentais estão mais, ou menos, abertas ao trabalho assíncrono?

É difícil para mim fazer comentários sobre isso, mas não acho que haja culturas mais ou menos abertas a esta ou aquela forma de trabalhar. No seu livro Present Shock: When Everything Happens Now, Douglas Rushkoff definiu “collaborative pacing” como a ideia de que “groups of humans may converge toward strict patterns of behaviour without ever explicitly deciding that the new behaviours make sense”. Uma pessoa comporta-se de certa forma, outra faz o mesmo, e, de repente, surge um padrão.

Quer sejam ocidentais ou orientais, as pessoas habituam-se a certas formas de trabalhar. Algumas destas formas de trabalhar podem ser orientadas por ideologias. Por exemplo, na comunidade agile, algumas pessoas ainda acreditam que [t]he most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation. Quando nos tornamos excessivamente religiosos quanto a este tipo de ideologias (e há muitas), pode ser difícil deixar de acreditar. É por isso que as pessoas optam por se agarrar à ideologia e ignorar os defeitos que possa ter.

Se as pessoas trabalharam de certa forma durante muitos anos, qualquer nova forma de trabalhar vai forçá-las a sair da sua zona de conforto. Se o que a nova forma de trabalhar promete não for significativamente mais atraente do que a atual, muitas pessoas vão resistir à mudança. É por isso que é fundamental ter a adesão da equipa para que se consiga qualquer mudança na forma de trabalhar.

Também não devemos esquecer que ninguém quer assumir a culpa por qualquer queda na produtividade que possa resultar de uma nova forma de trabalhar. Mesmo que essa queda seja temporária. Independentemente da geografia e da cultura, se não houver um espaço seguro para experimentar, a maioria das pessoas vai manter o status quo. O trabalho assíncrono oferece muitos benefícios, mas muitos deles estão muito no futuro. As pessoas valorizam mais a sua segurança imediata do que os frutos que podem colher mais tarde.

Gostaria de pensar que, num ambiente com a medida certa de segurança psicológica, muitas equipas, suficientemente frustradas com o “cansaço do Zoom” (Zoom fatigue) e a constante chatice associada, escolherão a colaboração assíncrona. Adoraria ver se esta abertura irá variar por idade, cultura ou geografia.

🇬🇧 O original desta entrevista, em inglês, está disponível no LinkedIn.

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