Eugenio Moliní

Eugenio Moliní é um facilitador e um “mentor na mudança”. Tem um percurso profissional invulgar e talvez seja isso que deu origem à sua abordagem pouco convencional à transformação organizacional.

Nasceu em Espanha, vive na Suécia, e conheci-o por intermédio da Céline Schillinger. Foi um prazer pensar nestas questões para lhe colocar e um prazer ainda maior lê-las e refletir com elas. É um privilégio poder partilhar a abundância da sua generosidade.

Eugenio, no LinkedIn descreve-se como “Mentor in Change” (Mentor na Mudança). Pode descascar um pouco dessa ideia? O que é que isso significa na prática?

As minhas credenciais como Mentor in Change são os meus erros e o que aprendi com eles, sobretudo aquilo que não funciona. O que não funciona é quase universal, mas o que funciona é altamente contextual.

Como mentor, apoio agentes de mudança a abordarem pontos de decisão e, na medida do que me é dado fazer, proponho ações que possam funcionar no seu contexto específico.

Quando nos encontramos num ponto de decisão, há seis perguntas que posso colocar aos meus clientes:

• Que escolha te dará paz interior?
• Que escolha dará melhores frutos para os outros?
• Que escolha te sentirás confortável a contar a quem te ama enquanto os olhas nos olhos?
• Que escolha preservará a tua paz interior se fores entrevistado pela comunicação social?
• Que escolha permitirá que tu e a tua organização deixem um legado melhor?
• É legal? Se não for, estás disposto a aceitar as consequências se fores apanhado?

Pode partilhar um exemplo de um projeto de que se orgulhe particularmente?

Preciso de ter cuidado e não me render ao orgulho porque, depois dele, vêm outras emoções que me desviam do caminho, como a arrogância ou a vergonha. Por isso, tento não sentir orgulho de nada do que fiz. Mas tento ser grato por ter trabalhado com algumas pessoas que correram riscos muito maiores do que eu quando decidiram contratar os meus serviços.

Uma dessas pessoas por quem sinto gratidão é o Magí, um gestor intermédio com quem trabalhei durante cinco anos. Na altura, ele esforçava-se para transformar a empresa onde era gestor de tecnologia, passando da entrega de produtos físicos para trabalhar em parceria com os clientes no desenvolvimento de serviços digitais complexos. Fez isto com sucesso, sem fazer parte da equipa de topo nem ter um mandato formal dessa equipa.

Esta experiência reforçou a minha confiança em trabalhar para a mudança a partir do ponto em que estou (em vez de começar pela gestão de topo), dando o passo seguinte que faz sentido (em vez de seguir um plano), e afastando-me depois de ter feito o meu papel (em vez de continuar a batalhar para vencer as resistências percecionadas).

No seu site escreve: “Tentei, por duas vezes, ser um consultor mais convencional. Não correu bem. Por isso, decidi fazê-lo à minha maneira.” O que é, para si, ser um consultor convencional? E o que caracteriza “a sua maneira”?

Quando tentei ser um consultor mainstream, oferecia serviços que o mercado entendia e se sentia suficientemente confortável a comprar. No início da minha carreira, oferecia coaching, desenvolvimento de equipas, resolução de conflitos, gestão de projetos, etc. Concorria com outros consultores em qualidade, preço, volume e atratividade da embalagem. Embora existam muitos vendedores de fumo, também há colegas no mercado mainstream que fazem um trabalho razoável e que são muito melhores do que eu a embalar os seus serviços de forma atrativa.

Depois de alguns anos, comecei a interessar-me por gestão da mudança, mas ainda limitado pelas espetativas do mercado: 1) definir, 2) planear e 3) medir.

Eventualmente percebi que essas limitações não apoiavam a mudança: eram uma camisa de forças. Estava a entregar valor dentro das limitações mas sem nunca fazer uma diferença que fizesse mesmo diferença. Após uma década como consultor mainstream frustrado, comecei a procurar algo diferente para oferecer.

A história é longa e sinuosa até que encontrei o meu lugar e a minha dimensão no mercado da consultoria, oferecendo serviços coerentes com os meus valores e com a forma como entendo as pessoas, sistemas complexos e tempos conturbados.

Demorou tempo e foram precisos muitos erros até descobrir como vender isto a um mercado habituado a serviços apresentados numa linguagem mainstream. Acabei por perceber que o meu público-alvo não podiam ser as equipas de gestão das organizações, mas sim pessoas que, independentemente da posição ou função de onde promoviam mudança:

• sofreram quando a sua motivação foi travada por espetativas de conformidade ou exigências de obediência
• se preocupavam com o desgaste que as tradicionais abordagens à mudança causam na organização/território/comunidade
• sentiam frustração pelos escassos resultados obtidos, em comparação com o tempo e recursos investidos.

Quando, no virar do século, comecei a estudar complexidade e redes, percebi que esta escolha me tornava um “outlier” e que os meus interlocutores seriam os “boundary spanners“, usando a linguagem da ciência das redes.

Pergunta-me o que caracteriza a minha maneira de trabalhar. Como já disse, sei mais sobre o que não funciona do que sobre o que funciona. Ainda assim, partilho que percorro o meu caminho com uma prática profissional e uma prática pessoal.

Na prática profissional sigo três platitudes paradoxais que têm mostrado a sua utilidade:

1. As pessoas mudam intencionalmente quando querem. Ponto.
2. É possível um futuro diferente… Aqui e agora!
3. A única forma de criar confiança é confiando.

Na prática pessoal inclino-me para:

1. Silêncio, para reduzir o ruído interior para que me possa ouvir a mim mesmo.
2. Austeridade, para reduzir o ruído exterior para que possa ouvir os outros.
3. Amizade, para me ligar aos outros na transformação do mundo num sítio melhor.

Foi ao estudar arquitetura que começou a perceber como as estruturas podem criar — ou bloquear — o fluxo. Levou essa ideia de “fluxo” para o seu trabalho com organizações. Vamos começar por aí: o que significa “fluxo” no contexto organizacional?

Será mais exato dizer que abandonei a arquitetura após alguns anos do que dizer que estudei arquitetura. Mas sim, desses anos ainda trago um sentido de como a estrutura e as pessoas interagem. Quando me descuido, penso e falo em termos de estrutura e fluxo, mas quando presto atenção aos meus conceitos e palavras, prefiro usar os conceitos de constrangimentos (para estrutura) e auto-organização (para fluxo) que convidam a pensar em termos de complementaridade.

Por exemplo, constrangimentos como casas e cidades emergiram da nossa forma de viver no contexto de um território. Estes constrangimentos influenciam grandemente a nossa forma de viver. A nossa forma de viver, por sua vez, transforma os nossos constrangimentos, entre os quais territórios, cidades e casas.

Como seres sociais não podemos deixar de nos auto-organizar. Auto-organizamo-nos independentemente do contexto: no trabalho, em casa e na praia quando estamos de férias. Auto-organizamo-nos mesmo em contextos altamente limitativos, como num campo de concentração. Se surgisse a situação improvável de zero constrangimentos, a nossa auto-organização levaria à criação de constrangimentos. Os constrangimentos são fenómenos que emergem da nossa tendência para nos auto-organizarmos e, por sua vez, à medida que adquirem alguma permanência ao longo do tempo, influenciam a nossa auto-organização.

Desta forma de pensar emana o princípio de “fazer a minha parte e sair do caminho”. A minha parte é apoiar outros a ajustar os constrangimentos que conseguem (em vez daqueles que desejam influenciar) a partir do lugar onde estão (em vez de a partir de uma meta-posição). Depois, apoiá-los a sair do caminho e observar a direção que toma o processo de auto-organização. Isso vai dar-nos informação que nos mostra qual poderá ser um próximo passo que faça sentido (em vez de darmos o passo que o plano nos diz para dar).

Os ajustes que tendo a fazer passam por desenhar cada passo como uma experiência, um protótipo de uma forma de trabalhar que incorpora alguns dos constrangimentos que podem estar ativos no futuro desejado.

Soo como se fosse Deus. Nada mais longe da minha intenção. O conjunto de constrangimentos com que podemos experimentar ao desenhar os diferentes protótipos são formulados por pessoas sobre quem não tenho controlo, colaborando em equipas que são elas próprias protótipos. Além disso, fico feliz por ter sido libertado de grande parte do meu desejo de impor qualquer resultado específico a cada experiência e a cada passo.

Em resumo: independentemente de como o trabalho é formalmente organizado (constrangido), as pessoas vão auto-organizar-se em busca do mínimo de energia necessária para fazer a sua parte.

Demasiados colegas e clientes falam de auto-organização quando querem dizer auto-gestão. Enquanto a auto-organização é algo que não podemos deixar de fazer e é maioritariamente inconsciente, a auto-gestão é uma escolha e maioritariamente consciente. Pelo menos é assim que uso os termos.

Como identifica o que está a bloquear o fluxo numa organização? Quais são os bloqueios ao fluxo que encontra com mais frequência?

Do Ed Nevis, um querido professor com quem me formei nos anos 90, aprendi a pensar que “a resistência é assistência” e que “não há mudança sem atrito”.

Numa organização, o que as pessoas/instâncias que trabalham para a mudança percecionam como resistência, é percecionado por aqueles identificados como resistentes como uma forma de se apoiarem para evitar mudar aquilo que é importante para eles manter como está. A consequência mais radical desta perspectiva é que as resistências específicas que emergem contra uma iniciativa de mudança são criadas pelos mesmos agentes que tomam a iniciativa. Pense só no que esta forma de pensar faria à sua prática como agente de mudança!

A minha prática confirmou os ensinamentos do Ed Nevis. Durante muitos anos tive apenas uma teoria informada pela gestalt para explicar certos aspectos do meu trabalho. Foi na viragem do século que encontrei enquadramentos teóricos que me permitiram relacionar o meu trabalho com a Ciência da Complexidade, Análise de Redes, Teoria dos Constrangimentos e Intercontextualidade. Alguns dos proponentes desses enquadramentos são Alicia Juarrero, Dave Snowden, Nora Bateson, Valdis Krebs, e muitos outros.

Hoje em dia penso que é muito mais útil pensar em termos de constrangimentos em vez de bloqueios. A resistência é frequentemente percecionada e descrita como um bloqueio, uma descrição que emerge da ideia de que a auto-organização e os constrangimentos estão em conflito entre si. Mas eu acredito que se pressupõem mutuamente, da mesma forma que precisamos de atrito para iniciar um movimento e para o orientar de alguma forma.

A questão operacional não é identificar bloqueios para os tirar do caminho, mas identificar o atrito necessário para nos movermos.

A questão operacional não é identificar bloqueios para os tirar do caminho, mas identificar o atrito necessário para nos movermos.

Depois de identificar os obstáculos, como trabalha para restabelecer ou criar fluxo? Que métodos utiliza e quais são as alavancas que mais vezes precisa de acionar?

Não acho útil pensar, falar ou operar em termos de fluxo e obstáculos. Do meu ponto de vista, a questão, tal como está formulada, não leva a lado nenhum.

Se acredito que as pessoas se auto-organizam por mais constrangido que seja um contexto, é útil ter uma teoria sobre qual é a fonte da auto-organização. Após muito tentativa e erro, reflexão e meditação, concluí que a essência da nossa humanidade comum consiste em dois anseios: o nosso anseio de amar e o nosso anseio de criar abundância. Esta é a fonte da auto-organização. Assim, quando trabalho, procuro como as pessoas que povoam o contexto vivem estes dois anseios e como é que eu próprio o posso fazer.

Nos locais de trabalho, os dois anseios fundem-se no envolvimento com a tarefa comum. Se a tarefa tem propósito, há grandes hipóteses que as pessoas gostem de trabalhar nela e que vejam como os seus esforços contribuem para criar abundância.

As tarefas meaningful (com propósito) não são a alavanca mas o fulcro, o ponto fixo sobre o qual podemos trabalhar com diferentes alavancas.

A principal alavanca que proponho são as “Task Forces”, equipas que trabalham em questões que preocupam no presente, dentro de constrangimentos que prototipam aspetos do futuro desejado.

Por exemplo, numa organização onde há uma decisão de avançar na direção de trabalhar em equipas multidepartamentais e multidisciplinares, eu proporia escolher algumas questões que são motivo de preocupação no presente, e trabalhar nelas em Task Forces multidisciplinares e multidepartamentais.

Para além de resolver a tarefa em mãos, as Task Forces são protótipos do futuro desejado, nas quais experimentamos com diferentes conjuntos de constrangimentos, por exemplo:

• Formas diferentes criar as equipas. Uma poderia ser composta por pessoas escolhidas pela sua chefia direta. Outra poderia ser formada por pessoas que se escolhem a si próprias para trabalhar na equipa. Uma terceira poderia ser criada com pessoas escolhidas pelo líder da Task Force.
• Diferentes formas de monitorização e acompanhamento.
• Diferentes prazos e alocação de recursos.
• Diferentes formas de gestão de conhecimento.

Ao experimentar com diferentes conjuntos de constrangimentos, queremos criar a experiência de que o futuro diferente que se deseja é possível… aqui e agora! Como disse antes, não se trata de empurrar a organização em direção ao futuro mas de trazer o futuro à organização.

Quais são os desafios mais frequentes ao fazer este tipo de trabalho?

O principal desafio é a ideia generalizada de que a mudança pode ser abordada como qualquer outro projeto: isolar o problema, fazer um plano e pré-definir indicadores de desempenho para avaliar o progresso.

Há muitos clientes potenciais que, quando me ouvem descrever a minha abordagem, ficam interessados. Mas depois pedem um plano, indicadores de desempenho, marcos de referência e um orçamento para todo o “projeto de mudança”. Compreendo que tenham procedimentos orçamentais que exijam isso. Mas ceder à ideia maluca de que aquilo que não se pode medir não existe, é uma forma de matar o processo de mudança ainda no berço.

Depois de estudar arquitetura, tornou-se enfermeiro psiquiátrico. Foi durante esse tempo que percebeu que a verdadeira loucura muitas vezes está nas próprias organizações. O que nos pode contar sobre esse período da sua vida e sobre como o conduziu ao trabalho que hoje faz?

Há uma loucura que todos conseguimos identificar como loucura. Depois, há a loucura a que chamamos normalidade.

Guy Debord escreveu A Sociedade do Espetáculo nos anos 60. Argumentou que, a realidade que outrora vivíamos diretamente através dos nossos sentidos, estava a ser substituída por um espetáculo – uma versão artificial da realidade que nos distancia do nosso ambiente socio-ecológico, das relações reais e, em última instância, de nós próprios.

Quando estamos constantemente expostos a espetáculos que imitam a realidade, deixamos de conseguir confiar que as nossas experiências refletem algo verdadeiro sobre nós próprios, as nossas relações ou o mundo.

Perdemos, lentamente, o contacto com o que é real e verdadeiro. Tornamo-nos versões artificiais de nós mesmos, as nossas relações transformam-se em representações de papéis, a sociedade torna-se um palco, e o planeta é reduzido a um mero cenário. O espetáculo torna-se a falsa realidade em que vivemos.

Demasiadas pessoas perderam a ligação com o que é real, verdadeiro e correto. O resultado é a loucura coletiva a que chamamos normalidade:

• As organizações dizem nos seus websites e em conferências de imprensa que as pessoas são o seu ativo mais valioso, mas quando o nervoso miudinho afeta as direções e equipas de gestão, as pessoas são despedidas sem remorso nem gratidão. A colaboração entre equipas enche a boca de todos os gestores, mas os chefes de departamento e líderes de equipa são colocados uns contra os outros sempre que começa um processo de alocação de recursos começa. O objetivo são as equipas multidisciplinares, mas nenhum chefe de departamento quer abdicar do controlo. Encoraja-se o trabalho de equipa mas o desempenho continua a ser avaliado individualmente.
• “Imersivo” é o adjetivo que usamos hoje para descrever realidades virtuais desenhadas para simular estímulos sensoriais que provoquem emoções específicas – por vezes para fins recreativos, outras vezes com intenções políticas ou comerciais.
• O marketing tornou-se a arte de criar experiências que estimulam os nossos sentidos, desencadeiam emoções, e nos envolvem em realidades alternativas tão cuidadosa e eficazmente desenhadas que a mensagem pretendida é a única que parece fazer sentido.
• Teorias e modelos, sejam baseados em experiências controladas ou revelações pessoais, são apresentados como mapas absolutos da experiência humana. Especialistas autoproclamados prometem felicidade… se fizermos do seu mapa o nosso território.
• Os mídia sociais exploram a nossa tendência natural para ficar na nossa zona de conforto, aprisionando-nos em bolhas com curadoria algorítmica. Estas bolhas filtram o que vemos, garantindo que só nos chega informação que reforça a nossa visão atual do mundo e nos é escondido qualquer fenómeno que nos pudesse fazer experienciar o mundo de outra forma.
• Gaslighting, a negação sistemática que os outros fazem daquilo que experienciamos nas nossas próprias vidas, é amplificado pela comunicação e pelos mídia sociais que nos bombardeiam com uma realidade alternativa fabricada. Começamos a questionar a nossa capacidade de julgar e a duvidar daquilo que nos chega diretamente através dos nossos sentidos.
• A ideia de que não há uma verdade universal – nem científica, nem biológica, nem relacional, nem espiritual – é apresentada como a única verdade universal, colocando-nos num dilema de que não conseguimos escapar.
• O medo e a sensação de vivermos em tempos caóticos são-nos incutidos gratuitamente pelas mesmas entidades que nos vendem segurança através de seguros, câmaras de vigilância, CCTV e, pior do que tudo, a promessa de um futuro seguro e ordeiro se simplesmente elegermos um líder forte para nos salvar do caos iminente.

E qualquer um que se atreva a denunciar o espetáculo como loucura coletiva, arrisca-se a ser dispensado, ignorado, ostracizado, ou até mesmo declarado louco. Para muitos, a opção mais segura é alinhar com a ilusão, fingindo que a loucura é normalidade.

Continuando no tema da loucura. Estamos a viver tempos bastante caóticos, com incerteza crescente, polarização e desconexão. Sei que tem refletido bastante sobre como podemos, do ponto de vista pessoal e profissional, contribuir para reduzir os riscos ou o impacto de tudo isto. Essas reflexões levaram-no à ideia de resiliência social. O que é a resiliência social e por que razão é tão importante neste momento?

Diz-se que foi Margaret Mead, antropóloga que fez a maior parte do seu trabalho durante os meados do século XX, que disse que o primeiro sinal de civilização foi a recuperação de um fémur partido. Se foi mesmo ela quem o disse, não é relevante. O que importa é que, no início da evolução da humanidade, um osso reparado era interpretado como um sinal precoce de compaixão, solidariedade e cuidado comunitário.

Isto pode ser contrastado com Elon Musk que, há alguns meses, dizia que “a fraqueza fundamental da civilização ocidental é a empatia”.

Bem, no final de contas, todos precisamos de escolher aquilo que acreditamos tornar as sociedades resilientes.

Eugenio, tem trabalhado ativamente para construir resiliência social local. Pode contar-nos mais sobre a sua iniciativa de jantares mensais?

Durante a pandemia 2020-2022, apercebi-me que o papel que podia desempenhar não era tentar salvar o mundo como um consultor de renome, mas construir ilhas de sanidade nos meus contextos mais próximos: o bairro onde vivo e a rede dos meus colegas mais chegados.

Este ano concentrei a iniciativa nos meus colegas. Uma vez por mês convido-os para um jantar em minha casa. Compro os ingredientes, cozinho, ponho a mesa, lavo a loiça… Envio um convite para um grupo de mais de 500 colegas nas redes sociais. À volta da minha mesa há lugar para dez pessoas, por isso os primeiros nove que respondem conseguem lugar.

Não quero que o jantar seja apenas mais um evento social (já há suficientes desses) mas uma oportunidade de criar uma ligação mais profunda através da partilha de histórias pessoais e/ou profissionais. Para estruturar a partilha, decido antecipadamente um tema que será usado para manter o foco da conversa.

Alguns dos temas para os jantares da rede profissional foram: “trabalhar no terreno vs trabalhar no sistema”, “lixado se fazes, lixado se não fazes”, “trabalhar a partir do vazio fértil”, “se vier uma crise ou guerra”, “entre autossuficiência e interdependência”.

Depois de algumas horas, a conversa normalmente flui para uma interação social mais típica, em pequenos grupos ou parelhas. Interpreto isso como sinal de que é altura de agradecer às pessoas por terem vindo.

Estou a considerar começar outra série de jantares no próximo outono: para os meus vizinhos, as pessoas que vivem nos 500 apartamentos mais perto de mim. Claro que os temas serão diferentes daqueles que tenho proposto para os meus colegas.

Tenho duas intenções com a iniciativa. Uma é criar redes que nos tornem mais resilientes, para que seja mais fácil contarmos com a ajuda uns dos outros quando a necessidade surgir e, espero eu, criar um contexto no qual seja possível oferecer ajuda quando vemos alguém a precisar.

A outra é mitigar a vulnerabilidade que vem da minha vida autossuficiente: trabalho por todo o mundo como consultor independente sem muita colaboração com colegas, e vivo sozinho sem muito contacto com os meus vizinhos.

Consegue imaginar este conceito a ser aplicado dentro das organizações?

Claro! Para considerar iniciativas que aumentem a resiliência interna numa organização perguntar-me-ia: o que posso fazer para permitir que as pessoas expressem o seu anseio de amar e de criar abundância no trabalho… se assim o desejarem?

Começaria com pequenas Comunidades de Prática nas quais nos podemos apoiar mutuamente para lidar com os desafios do trabalho. Fá-lo-ia convidando para “brown bag lunches” (almoços informais) durante os quais alguém partilha um caso, um desafio em que está atualmente a trabalhar, e os outros contribuem com recomendações sobre o que fariam se estivessem no lugar da outra pessoa.

Para tomar a iniciativa não esperaria por permissão da hierarquia nem consenso com os meus colegas. Fá-lo-ia, simplesmente. Começaria com convites seguros, isto é, convidaria pessoas em quem confio. De seguida, se corresse bem e não houvesse retaliação sob a forma de exigências de submissão por parte da hierarquia ou pressão por parte de colegas invejosos, avançaria estrategicamente para convites mais abertos.

Que conselhos daria a alguém que queira iniciar algo semelhante na sua própria comunidade ou organização?

Just do it! Afinal de contas, apenas estás a arriscar a tua reputação aos olhos dos guardiões da loucura coletiva e as tua carreira profissional entre eles.

Numa conversa recente, mencionou o conceito de desamparo aprendido (learned helplessness). O que significa isso, particularmente no contexto organizacional?

Um dos efeitos da nossa conivência com a loucura coletiva, é não conseguimos sequer imaginar algo diferente. E se conseguimos imaginar uma alternativa, não vemos uma saída. Aprendemos a estar desamparados (helpless).

Muitos homens e mulheres acreditam que o normal é trabalhar nos seus cubículos, ou em espaços abertos ou voar por todo o mundo, incapazes de imaginar algo diferente, condicionados pelo sistema de recompensas e punições, prisioneiros das suas próprias escolhas de vida: crédito à habitação, prestações do carro, férias em locais exóticos…

Aprenderam a estar desamparados (helpless) numa situação sem esperança (hopeless).

Quais são algumas das consequências do “desamparo aprendido”?

O termo “desamparo aprendido” vem da psicologia de pessoas apanhadas em relações abusivas. Estendeu-se a todas as situações nas quais as pessoas não têm controlo sobre aquilo que lhes está a acontecer e ficam condicionadas a acreditar que não há nada que possam fazer para mudar a situação, nem mesmo quando surge uma oportunidade.

Estando do lado de fora, pode ser fácil dizer ‘vai-te embora’ ou ‘sê assertivo’. Mas para quem está dentro, ir embora e ser firme não são percecionadas como alternativas viáveis.

Os efeitos no indivíduo são a submissão cega a autoridades indignas e a conformidade entorpecedora com a pressão feita pelos colegas. À escala do grupo, da organização e da sociedade, o resultado é a loucura coletiva.

O que é que as organizações podem fazer – ao nível das estruturas, dos processos ou dos comportamentos – para evitar induzir sentimentos de impotência nos seus colaboradores?

As organizações e empresas cuja existência assenta em princípios loucos acabarão sempre por induzir um sentimento de desamparo nas suas pessoas, exceto quando as ações dessas pessoas reforçam essa loucura.

Ainda não vi uma organização disposta a permitir que as suas pessoas sigam o anseio de amar e de criar abundância coletiva. Isso implicaria pôr em causa os loucos princípios que a guiam e arriscar a sua própria existência.

Termino todas as nossas conversas com uma sensação de descoberta: ou aprendi algo novo ou recebi uma nova lente para interpretar o mundo que me rodeia. Isso acontece por causa dos conceitos que o Eugenio apresenta e das histórias que conta para lhes dar vida. Também consegue sempre despertar a minha curiosidade. Por isso, antes de terminarmos esta entrevista, gostava de lhe pedir que desperte também a curiosidade de quem nos lê. Será que pode partilhar um conceito que ache que nos pode ajudar a olhar, questionar, construir ou reinventar as nossas organizações ou o mundo em que vivemos?

À escala pessoal, convido-vos a experimentarem-se, a vós e aos outros seres humanos, como pessoas que anseiam mais amar do que ser amadas, que têm um maior desejo de contribuir para a abundância coletiva do que de acumular riqueza pessoal. E a renovarem essa experiência sempre que vos mostrarem o contrário.

Às escalas coletivas, convido-vos a experienciar a auto-organização como algo inerente à nossa condição de sermos humanos em conjunto. Auto-organizamos, independentemente das circunstâncias. E a auto-organização procura sempre a melhor forma de, dentro das circunstâncias e limitações existentes, expressar amor e criar abundância.

E, se esta forma de pensar vos fizer sentido, ajam em coerência.