Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know

Este livro escrito por Nancy M. Dixon baseia-se num estudo pos si efectuado e que lhe revelou os “segredos” de dez organizações conhecidas pelo sucesso das suas iniciativas de gestão de conhecimento. O padrão encontrado está na origem deste trabalho de fácil leitura e que oferece uma perspectiva bastante prática.

Este livro escrito por Nancy M. Dixon baseia-se num estudo que durou dois anos e que lhe revelou os “segredos” de dez organisações mundialmente conhecidas: Bechtel, British Petroleum, Buckman Labs, Chevron, Ernst & Young, Ford, Lockheed Martin, Tandem, Texas Instruments, e os U.S. Army.

Todas estas organizações são conhecidas pelo sucesso das suas iniciativas de gestão de conhecimento. Por isso Nancy Dixon as escolheu como objecto do seu estudo: para perceber as razões desse sucesso.

Embora não tendo encontrado nenhum padrão por detrás dos sistemas implementados, a autora acabou por identificar um padrão no tipo de conhecimento enderessado por esses mesmos sistemas. Foi esse padrão que a conduziu à publicação deste livro.

A introdução deste livro apresenta o estudo que lhe serviu de base. Como foi feito, quem o apoiou, em que empresas se baseou, e que métodos foram usados são alguns dos aspectos descritos. Além disso, é feita uma apresentação inicial de algumas ideias e conceitos, començando a autora por referir a existência de três mitos nas iniciativas de Gestão de Conhecimento.

O primeiro destes mitos é a crença de que basta construir bases de dados que o conhecimento depois aparece. Contudo, defende a autora que não. Diz ela que embora muitas vezes, depois de criadas estas bases de dados é mesmo necessário recorrer a políticas de recompensa pela partilha de conhecimento, mas que, mesmo assim, o problema persiste. Na realidade, o que se passa, é que ao criar bases de dados, está-se a dar maior ênfase à recolha e ao armezanamento de conhecimento, quando o desafio é o seu uso.

O segundo mito é a ideia de que a tecnologia pode susbtituir os encontros cara-a-cara. Embora a tecnologia seja de vital importância, esta de nada serve se não for acompanhada por encontros periódicos. O estudo que ela realizou prova que o uso da tecnologia associada às iniciativas de Gestão de Conhecimento de muitas empresas, tem os seus picos após encontros presenciais. O que acontece é que nas conversas informais de pessoas que trabalham em áreas relacionadas, acaba por acontecer troca de experiência e informação que pode ser usado mais tarde nas actividades quotidianas.

O terceiro e último dos mitos, é o de que primeiro se deve criar uma cultura de aprendizagem. Na verdade é comum pensar-se de que antes de se dar início a um sistema de partilha de conhecimento, é necessário criar um espírito de partilha. Porém, a autora acredita que esse espírito está dentro de todos nós. É preciso apenas pedir às pessoas que partilhem informação que lhes seja relevante.

Acontece, no entanto, que, enquanto para nós é fácil partilhar conhecimento de forma informal, é difícil enviar conhecimento para uma “buraco negro”. As pessoas esperam um reconhecimento das suas capacidades, ou uma retribuição (ainda que esta seja uma sorriso) e a tecnologia ainda não o dá.

Também o nome atribuído aos programas implementados pode ser decisivo no seu sucesso. Um nome trás sempre consigo uma quantidade de interpretações que, se não coincidirem com a desejada, podem bloquear o seu bom funcionamento.

Finalmente, Nancy Dixon avança com a definição de “Conhecimento Comum” (Common Knowledge): “o conhecimento que os empregados adquirem realizando as tarefas da organização”. Baseado essencialmente na acção, uma vez que deriva da acção, e carrega o potencial de ser usado nas acções dos outros, este conhecimento é sobre “saber como” (know how) e não sobre “saber o quê” (know what).

No capítulo 2, e depois de definir Conhecimento Comum, Nancy realça a importância da criação e da leverage de conhecimento. Embora alguns defendam o perigo da leverage, no sentido em que uma organização se pode conformar com as best-practices já identificadas e não evolua, a autora julga que esse perigo, embora deva ser considerado, é ultrapassado pelos benefícios que a partilha de conhecimento traz.

Com estas duas actividades, cria-se, então, um ciclo que tem início com a criação de conhecimento comum durante a realização de uma tarefa e que termina no leverage. A parte de criação é de extrema importância na medida em que o conhecimento não é criado automaticamente durante a realização de uma tarefa, requerendo uma análise cuidada do que correu bem e mal paa que se possam tirar lições para tarefas semelhantes no futuro.

Embora este ciclo deva realizar-se em todas as organizações, a estratégia a usar para que ele se torne real, difere de organização para organização dependendo das pessoas a quem o conhecimento se destina, o tipo de conhecimento e ser partilhado e do tipo de tarefa ao qual ele se refere.

As pessoas a quem o conhecimento se destina têm de ser tidas em consideração na definição da estratégia devido, essencialmente no que diz respeito à sua “capacidade absorvente”. Para poderem aprender, é necessário que as pessoas já tenham algum conhecimento anterior. Que tipo de conhecimento técnico, experimental e de linguagem específica têm os receptores?

O tipo de conhecimento deve também ser considerado. Perguntas como se o conhecimento é tácito ou explícito e quantas áreas da organização serão afectadas por ele, devem ser colocadas antes de se montar uma estratégia.

O tipo de tarefa é também um factor importante. A periodicidade com que é realizada e o seu caracter rotineiro ou não são os aspectos que devem ser analisados.

Com base nestes três factores, é então possível delinear uma estratégia para a partilha de conhecimento comum. Os tipos de partilha considerados pela autora são: em série (serial), próxima (near), distante (far), estratégica (strategic) e pericial (expert).

Os capítulos seguintes constituem um aprofundar de cada um deles, reflectindo sobre a sua definição, os critérios para a sua escolha, sugestões para a sua implementação, as motivações, as barreiras normalmente colocadas e as formas de as ultrapassar. Cada um deles é ainda cuidadosamente ilustrado através da descrição de casos concretos. Estas descrições são bastante fortes, demonstrando cada um dos factores decisivos para o sucesso de cada tipo de transferência.

Transferência em série (Serial Transfer)

O segundo capítulo é dedicado à transferência em série. Este tipo de transferência é caracterizado pela transferência de conhecimento tácito e explícito numa equipa que tem de repetir sucessivamente a mesma tarefa embora em contextos distintos. A ideia por trás da transferência em série é que, se se analisar a realização de uma tarefa em detalhe, o resultado dessa análise pode permitir uma melhoria no desempenho dessa mesma tarefa no futuro. Esta análise deve ser feita durante reuniões, onde com todos os membros da equipa presentes, se tentam dar resposta a três questões muito simples e directas: quais era os objectivos da tarefa?, quais foram os resultados?, e, o que esteve na origem das diferenças? Estas reuniões devem, ainda, ser bastante curtas e devem ser moderadas por pessoas internas ao grupo. Não deve haver recriminação de ninguém, já que se pretende criar um clima de confiança em que tanto os sucessos como os erros sejam identificados e justificados.

O capítulo identifica ainda as questões normalmente levantadas aquando da implementação de transferência em série, endereçando possíveis respostas e soluções.

Para ilustração deste tipo de transferência é relatado o seu uso no US Army, na BP e na Bechtel, fazendo a autora uma análise com vista a justificar o uso de transferência em série no caso da Bechtel. Nesta análise ela levanta e responde às questões que estão por trás dos três factores identificados no capítulo anterior.

Transferência Próxima (Near Transfer)

Near Transfer consiste na transferência de conhecimento explícito que uma equipa adquiriu durante a realização frequente e repetitiva de uma tarefa e que pode ser usado por outras equipas que tenham de realizar tarefas muito similares.

A tecnologia desempenha um papel importante neste tipo de transferência, que, mesmo assim, requer interacção pessoal, quanto mais não seja para assegurar a confiabilidade de quem envia a informação.

Um factor vital na Near Transfer é a existência de um objectivo muito bem definido e que deve consistir na melhoria de desempenho. Este é o factor que vai fazer com que as pessoas se sintam motivadas para passar algum do seu tempo lendo, descrevendo ou implementando melhores-práticas.

Este tipo de transferência é ilustrado através dos casos da Ford, da E&Y e da Texas Instruments, que conseguem elevadas taxas de participação e grandes reduções nos gastos devido à reutilização de práticas difundidas através dos seus sistemas de partilha.

Transferência Distante (Far Transfer)

Este tipo de transferência caracteriza-se pela passagem de conhecimento tácito relacionado com a realização de tarefas não-rotineiras para equipas que tenham de realizar tarefas semelhantes mas em contextos diferentes. É exactamente o facto de os contextos de aplicação serem diferentes e de o conhecimento ser tácito que distinguem este tipo de transferência do anterior.

Destas diferenças resulta que as actividades pensadas para que ocorra a far transfer devem também ser diferentes. Assim, estas actividades caracterizam-se por encontros frente-a-frente entre as pessoas que necessitam receber o conhecimento e aqueles que, por exepriências anteriores, são capazes de o transmitir. Contudo, esta transmissão acaba sempre por ser recíproca. Isto mesmo provam os exemplos apresentados que narram as experiências da BP (Peer Assist), da Chevron (Capital Project Management) e da Lockheed Martin (LM21 Best Practices).

Transferência estratégica (Strategic Transfer)

“O conhecimento colectivo de uma organização é necessário para realizar uma tarefa estratégica que ocorre ocasionalmente mas que é crítica para toda a organização.” Esta é a definição apresentada para a transferência estratégica. E exemplos destas actividades pouco frequentes mas críticas são o lançamento de um novo produto, a entrada num novo mercado, a redução de custos através da dispensa de colaboradores, etc..

A BP com o seu programa “Knowledge Assets” e a US Army com o seu programa CALL, são os exemplos concretos que ilustram esta transferência. Contudo, a autora apresenta ainda as Learning Histories, concebidas pelo grupo do MIT liderado por Art Kleiner e George Roth, como uma óptima ferramenta para os casos em que a transferência estratégia é vista como a mais indicada.

Nestes três exemplos podemos encontrar um ponto de ligação: os especialistas de conhecimento. Os especialistas de conhecimento são pessoas treinadas para, no local da acção, serem capazes de reunir a informação necessária para construir uma bateriar de conhecimento que possa ser usada mais tarde por pessoas sem conhecimento na matéria. Isto implica, antes de mais, a interiorização do caso de estudo em questão. Este caso de estudo deve ser decidido pela administração com base nos seus planos futuros e nos movimentos estratégicos que pensam vir a dar. De seguida, os especialistas de conhecimento têm de pensar quais as perguntas a que devem dar resposta, sendo a sua preocupação encontrar respostas a essas questões concretas e não reunir toda a informação possível sobre tudo o que se passar. Os especialistas são, depois, colocados no local onde a acção decorre. As respostas que encontrarem, as observações que fizerem e o material que reunirem é enviado, de seguida, para os analistas que vão validar, sintetisar e analisar o conhecimento, com vista a certificar a sua relevância, a sua veracidade e o seu baixo nível de abstração. O passo final é a dessiminação dos resultados pela organização, através de reuniões, apresentações, bases de dados, e boletins informativos.

Se em todos os casos grande cuidado deve ser tido na identificação do tipo de transferência que tem lugar, sob pena de as actividades apoiadas não serem as mais indicadas, neste caso os riscos são maiores ainda. Na verdade, os custos associados a esta transferência são, geralmente, elevados (podendo ser reduzidos com algumas dicas apontadas pela autora). A formação de especialistas de conhecimento, as despesas de deslocação, e o tempo dos analistas acarreta custos elevados. Contudo, os exemplos apontados garantem o sucesso destas actividades.

Transferência pericial (Expert Transfer)

Conhecimento explícito é passado da transferência pericial entre pessoas com grande capacidade de absorção, um vez que o conhecimento se relaciona com a realização de tarefas distintas mas em ontextos similares.

Este tipo de transferência baseia-se, grandemente, na tecnologia, que se revela suficiente dada a natureza do conhecimento a transferir.

A Buckman Laboratories recorre ao envio de mensagens electrónicas para grupos de interesse, os chamados Techforums; a Tandem, recorre a um esquema similar e que consiste no que eles chamam o Second-Class Mail; e a Chevron elaborou um Best Practices Resource Map que orienta os seus empregados através das diversas áreas de interesse da empresa e que lhes indica que meios podem usar para contactar elementos dessas áreas.

Similar a este mapa de recursos, existem outras iniciativas noutras empresas que permitem rapidamente identificar quem são os peritos numa determinada área.

No final de cada um dos cinco capítulos anteriores surge uma tabela que resume as principais ideias de cada transferência. Segue-se algum do conteúdo dessas tabelas.

Transferência em série

Definição – O conhecimento que uma equipa adquiriu durante a realização de uma tarefa num cenário é transferido para a vez seguinte que a equipa realizar a mesma tarefa num cenário diferente.

Parecenças da tarefa e contexto – A equipa receptora (que também é a fonte) realiza a mesma tarefa num novo contexto.

Natureza da tarefa – Frequente e não routineira.

Tipo de conhecimento – Tácito e explícito.

Características do sistema – Reuniões regulares; reuniões curtas; todos os que participaram na acção participam nas reuniões; não há recriminações; os relatórios não são re-encaminhados; as reuniões são lideradas localmente.

Examplos – Bechtel (Lessons Learned Meetings), U.S. Army and BP (After Action Reviews – AARs)

Transferência próxima

Definição – O conhecimento explícito que uma equipa adquiriu durante a realização de uma tarefa frequente e routineira é reusada por outras equipas realizando tarefas muito similares.

Parecenças da tarefa e contexto – A equipa receptora realiza uma tarefa similar num contexto também similar.

Natureza da tarefa – Frequente e routineira.

Tipo de conhecimento – Explícito.

Características do sistema – O conhecimento é dessiminado elecronicamente; a disseminação electrónica é complementada por interacção pessoal; os utilizadores especificam o conteúdo e o formato; o conhecimento é empurrado; um número limitado de items é empurrado; há possibilidade de escolha; a utilização e os objectivos de negócio são monitorizados; curtas descrições são adequadas; a base de dados tem um assunto de base.

Examplos – E&Y (PowerPacks), Ford (Best Practice Replication), Texas Instruments (Alert Notification System)

Transferência distante

Definição – O conhecimento tácito que uma equipa adquiriu durante a realização de uma tarefa não-routineira é disponibilizado a outras equipas realizando tarefas similares noutras partes da organização.

Parecenças da tarefa e contexto – A equipa receptora realiza uma tarefa similar num contexto diferente.

Natureza da tarefa – Frequente e não routineira.

Tipo de conhecimento – Tácito.

Características do sistema – A troca é recíproca; o conhecimento da equipa emissora é traduzido; as pessoas transportam o know-how através da organização; o processo recebe um nome reconhecível.

Examplos – BP (Peer Assist), Chevron (Capital Project Management), Lockheed Martin (LM21 Best Practices)

Transferência estratégica

Definição – O conhecimento colectivo da organização é necessário para realizar uma tarefa estratégica que ocorre infrequentemente mas que é crítica para toda a organização.

Parecenças da tarefa e contexto – A equipa receptora realiza uma tarefa que tem impacto sobre toda a organização num contexto diferente daquele da equipa emissora.

Natureza da tarefa – Infrequente e não routineira.

Tipo de conhecimento – Tácito e explícito.

Características do sistema – O conhecimento necessário é identificado pelos gestores de topo; os especialistas de conhecimento coleccionam e interpretam o conhecimento; a recolham ocorre em tempo real e não em retrospectiva; ênfase no utilizador final; sintetização de múltiplas opiniões.

Examplos – BP (Knowledge Assets), U.S. Army (Center for Army Lessons Learned – CALL), Learning Histories (como sugerido por Art Kleiner e George Roth)

Transferência pericial

Definição – Uma equipa que se depara com um problema técnico para a qual não tem resposta, procura o conhecimento de outros na organização.

Parecenças da tarefa e contexto – A equipa receptora realiza uma tarefa diferente mas num contexto similar.

Natureza da tarefa – Infrequente e routineira.

Tipo de conhecimento – Explícito.

Características do sistema – Foruns electrónicos são divididos por tópicos; foruns electrónicos são monitorizados e suportados; encorajam-se diferentes níveis de participação; o conhecimento é puxado.

Exemplos – Buckman Labs (Techforums), Chevron (Best Practices Resource Map), Tandem (Second-Class Mail)

A forma como Nancy Dixon apresenta as características de cada um dos tipos de transferência sugere pouco espaço para a subjectividade. Os três critérios que ela oferece (o tipo de conhecimento, as características da tarefa e os receptores) são suficientemente objectivos para que se possa, tal como a autora fez, desenhar uma árvore decisão que ajude à identificação do tipo de transferência em causa. Esta tabela surge no capítulo 8.

Neste capítulo, são identificadas três mudanças na forma das pessoas pensarem sobre o conhecimento:

• o conhecimento não reside só em peritos mas em todas as pessoas;
• o conhecimento não reside nos indivíduos mas está embutido em comunidades;
• o conhecimento não é estático mas dinâmico.

Em relação ao primeiro ponto Nancy Dixon apresenta dois modelos. O modelo pericial que traduz a antiga corrente de pensamento, e o modelo distribuído que representa a actual. No primeiro vê-se um fluxo unidireccional de conhecimento que parte de um elemento, reconhecido como perito, em direcção a todos os outros elementos. Este modelo pode ser encontrado em vários locais, nomeadamente em escolas (professor – alunos) e em organizações me que os empregados fazem apenas aquilo que o gestor lhes comunica.

O modelo distribuído considera um fluxo aliatório de conhecimento em que todos dão e todos recebem independentemente da posição hierárquica que ocupam ou do tipo de conhecimento que detêm.

A ideia de que o conhecimento reside dentro de cada indivíduo e é pessoal tem a sua origem na escola, onde o trabalho individual é encorajado, onde locais silenciosos são indicados como os melhores para o estudo, onde copiar “é feio”. Contudo, essa ideia tem vindo a ser ultrapassada e as comunidades de prática têm-se tornado num dos conceitos mais fortes dos últimos tempos.

Finalmente, a crescente consciencialização de que o conhecimento é dinâmico e não estático como até aqui assumido (e desejado), assinalam também uma valiosa e promissora mudança na forma de pensar das pessoas. A velha metáfora de que o conhecimento pode ser guardado num armazém onde todos na empresa o podem ir buscar e de onde ele não pode sair, começa a ser substituída pela metáfora do curso de água. Se entendermos a água como o conhecimento, diz a autora, podemos entender a sua força, o seu contínuo movimento e a dificuldade de o controlar.

O capítulo final sumariza o conteúdo anteriormente apresentado, frisando a importância da integração de diversos elementos como única forma de sucesso num processo de transferência de conhecimento.

Dos elementos a integrar, destacam-se seis:

• a relação entre o conhecimento a transferir e os objectivos mais abrangentes da organização ou equipa;
• a população a que o sistema se destina;
• os benefícios que advêm da sua participação;
• a forma como o sistema é monitorizado;
• quem tem responsabilidades específicas pela transferência de conhecimento;
• o controlo do sistema (qual o formato e o tipo de conteúdo adequado).

Para finalizar são apresentadas alguns passos para iniciar um sistema de transferência de conhecimento:

• escolher uma unidade/equipa que se interesse pela partilha de conhecimento;
• estabelecer um steering committee;
• conduzir uma avaliação de conhecimento;
• estabelecer uma framework para a transferência de conhecimento;
• identificar os objectivos da organização e os correspondentes componentes de conhecimento; e,
• identificar o processo de transferência adequado para cada tipo de conhecimento.

Quando uma avaliação de conhecimento tem lugar, esta pretende dar resposta a questões como “que conhecimento já existe?”, “que conhecimento é necessário?”, “quais os processos mais repetidos que beneficiariam da partilha?”, “que esforços para a partilha de conhecimento já existem?”, etc.. As respostas a estas questões dá ao steering committee a oportunidade de avaliar os custos associados e os possíveis benefícios.

Este livro é sobre a forma como se pode suceder no caminho que nos leva pela criação e pela leverage do conhecimento comum e pretende conduzir-nos a duas importantes conclusões: há vários formas de transferir conhecimento, todas elas muito diferentes; e, a transferência de conhecimeno é mais eficaz quando a forma escolhida condiz com o conhecimento que se deseja transferir.

A caracterização dos tipos de transferência e a sua relação com o conhecimento a transmitir são, sem dúvida, uma nova aproximação que, no meu entender, pode ajudar a encontrar padrões e a melhorar a qualidade dos sistemas implementados e, consequentemente, a qualidade dos resultados obtidos.

De realçar neste livro a qualidade dos exemplos apresentados, não só pela sua clareza e realismo narrativo, como essencialmente pela sua relevância e relação com as ideias apresentadas pela autora. Este livro é, sem dúvida, uma ferramenta indispensável para aqueles que se interessam pela gestão de conhecimento e, principalmente, por quem procura soluções práticas e coragem para dar o primeiro passo.

Sobre o livro:
Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know
Nancy Dixon. Harvard Business School Press, EUA, 2000.