O impacto da Internet na economia e no mercado é analisado neste livro. Contudo, o tema principal é a forma como a Internet veio também alterar a aprendizagem e o treino dos indivíduos.
O impacto do mundo virtual na aprendizagem e treino de indivíduos e organizações é o tema deste livro.
O livro apresenta 21 proposições que oferecem um guia para quem está directamente envolvido na gestão e suporte de actividades de treino nas organizações. A primeira proposição diz que a Internet muda tudo, inclusive o treino. A última afirma que é necessária mais modéstia para que os treinadores (entenda-se treinadores como as pessoas responsáveis pelo treino de indivíduos nas organizações) sejam capaz de agarrar esta oportunidade com o máximo efeito. Entre uma e outra, dezanove outras proposições provocam a imaginação e o espírito crítico do leitor.
O primeiro capítulo fala do nascimento da Internet e das mudanças que esta causou no mercado: a transparência da informação, a diminuição da importância dos intermediários (tal como estes eram entendidos), o rápido acesso à informação, a redução de custos de distribuição da informação, etc.. Este capítulo oferece algumas definições, enquanto que o autor desafia as pessoas a questionar os antigos modelos e a revê-los à lente da e-conomia. O capítulo termina com o conceito de um “blurring world”: o mundo já não está quieto e focado (o termo “blur” foi retirado do trabalho de Stan David e Chris Meyer).
O segundo capítulo intitula-se “O que está a acontecer ao treino?” e reflecte sobre o estado actual do treino baseado na tecnologia. São referidas as universidades corporativas e o leitor é alertado para o facto de que, na sua maioria, estas universidades são meros disfarces para os tradicionais centros de treino. Elliot Masie e o seu trabalho são mencionados para frisar a ideia de Sloman de que o treino com base na tecnologia não se relaciona apenas com novos canais de entrega: deve também considerar o utilizador e a interacção a estabelecer com ele/ela.
O autor fala também da batalha que as organizações travam na conquista dos melhores talentos e do desafio que se coloca para dar a indivíduos menos dotados os benefícios que resultam de um bom emprego. Isto conduz o autor até dois conceitos: estratégia baseada em recursos (resource-based strategy) e trabalhadores do conhecimento. O primeiro é a definição de uma estratégia baseada nos recursos disponíveis e na capacidade da empresa, e não na sua actual posição no mercado. O outro descreve alguém cujo trabalho é intelectual em contexto e cuja função é partilhar ideias de forma a trazer valor acrescentado ao cliente.
O capítulo seguinte fala do desenvolvimento de sistemas instrutivos (Instructional Systems Development – ISD) e das suas desvantagens. Apesar do seu valor operativo, esta disciplina é, essencialmente, reactiva, opondo-se ao desejado perfil pró-activo. Estas considerações levam o autor ao encontro do trabalho de Peter Senge e das suas cinco disciplinas. As organizações aprendentes e a gestão de conhecimento são o assunto que domina o resto do capítulo. A principal ideia aqui partilhada é a de que os empregados devem ser responsáveis pela sua própria aprendizagem.
O enfoque no aprendente cria a ponte para o capítulo seguinte. Este, mais prático, oferece ideias concretas e apresenta diversos casos de estudo. Começa com uma selecção de quatro das 50 formas de esbater (blur) o seu negócio por Stan Davis e Chris Meyer:
- tente conectar tudo a tudo;
- use diferentes canais de entrega;
- entregue a qualquer hora e em qualquer lugar e recolha opiniões; e,
- adapte o interface e melhore-o continuamente.
Para ajudar as organizações a encontrar o seu caminho, o autor oferece algumas “single frames” (quadros de uma página). Eles oferecem um ambiente de trabalho para a transformação da e-aprendizagem, uma definição da solução de e-aprendizagem, uma cadeia de fornecimento e valor, e ajudam a determinar a agenda da e-aprendizagem.
A principal lição deixada por este capítulo é a necessidade de encontrar aspectos comuns entres os sistemas e as abordagens da e-aprendizagem, ao mesmo tempo que se identifica a identidade única de cada organização.
O sexto capítulo fala da e-aprendizagem: a necessidade de aprender, a plataforma, e o suporte ao aprendente. Algumas das actividades relacionadas com o suporte ao aprendente são chamadas de “soft technology” (“tecnologia mole”). O treinador tem a responsabilidade de assegurar que os indivíduos aprendem aquilo que querem e de que necessitam. Esta tarefa pode ser realizada entendendo teoricamente as questões envolvidas, identificando preferências, estilos e motivações, e procurando, recebendo e analisando continuamente informações sobre o processo de aprendizagem na organização.
Duas frameworks podem ajudar durante a análise: uma envolve a transmissão de conhecimento ao aprendente, a outra considera a forma como o aprendente transforma a informação. Este capítulo também menciona o trabalho de David Thornburg e os seus cenários de aprendizagem (em volta da fogueira, o poço, a caverna, e a expedição de caça), bem como os perfis de aprendizagem apresentados por Honey e Mumford (activista, “reflector”, teórico, e pragmático). Sloman também considera a motivação, ou as barreiras que a inibem, e o tempo e espaço para aprender referidos, nos seus estudos, pelo Masie Center e pela IBM.
O capítulo sete relembra algumas das ideias partilhadas no primeiro relativamente ao novo modelo de negócio criado pela Internet. Também refere os quatro níveis do modelo de Kirkpatrick para avaliação de treino: reacção, aprendizagem, comportamento, e resultados.
Depois de o referir no sexto capítulo, o último capítulo debruça-se no novo papel dos treinadores. (Devo confessar que não entendo muito bem por que razão continua o autor a falar de treinadores depois de dizer que o treino devia ser substituído pela aprendizagem. Ele diz, a dada altura, que algumas organizações já estão a mudar este título para Chief Learning Officer – Chefes de Aprendizagem -, por exemplo. Mas porque é que, então, ele não usa outro título no livro?) Além das responsabilidades e tarefas identificadas ao longo do livro, este capítulo apresenta mais duas: encorajar uma maior inclusão de indivíduos e considerar o open-source (“código aberto”). Para concluir, o autor oferece dois conselhos práticos: dar menos ênfase à profissão de treinador, e criar uma comunidade virtual para que os treinadores partilharem informação sobre os primeiros passos da e-aprendizagem.
Ao longo do livro é possível encontrar diversos casos de estudo. Entre eles, a BBC Online, a Cap Gemini Ernst & Young, o CERN, o The Post Office, a Motorola University, a British Airways e a learndirect. Relativamente à última, o autor usa as palavras “uma declaração firme das intervenções centradas no aprendente”.
Focando na realidade Britânica, e buscando ajuda do outro lado do oceano, “The e-learning revolution” é uma boa compilação de material e ideias. Martyn Sloman foi bem sucedido ao tentar oferecer um ponto de partida para quem deseja, depois, mergulhar nas águas mais profundas de cada um dos assuntos abordados. Fica contudo o sentimento de que o autor se refugiou no trabalho de outros para passar a sua opinião, deixando que essa perdesse a força de um discurso na primeira pessoa.
Sobre o livro:
The e-Learning Revolution: From Propositions to Action
Martyn Sloman. CIPD, GB, 2001.
