Opposites Attract: Competing Values in Knowledge Management (Hans de Brujin e Claire de Nerée tot Babberich, 2000)

Opposites Attract: Competing Values in Knowledge Management

Opposites Attract - capaEste livro fala sobre diferentes tipos de estrutura organizacional, duas abordagens à gestão de conhecimento, e o papel do gestor de conhecimento.

O livro começa com uma breve introdução à gestão de conhecimento, tendo como suporte a literatura existente. Quatro dilemas da gestão de conhecimento são também sugeridos para criar o contexto necessário para o que se segue:

  • as unidades de negócio necessitam de autonomia para serem eficazes mas isso pode inibir a partilha de conhecimento;
  • unidades de negócio mais autónomas e profissionais têm menos consciência do valor do conhecimento existente;
  • organizações mais competitivas tendem a partilhar menos conhecimento; e,
  • quando a gestão está grandemente envolvida na gestão de conhecimento, há mais ênfase no conhecimento explícito.

Enquanto na maior parte das vezes os programas de gestão de conhecimento são justificados para reduzir a re-invenção da roda, os autores referem três vantagens de passar por esse processo de re-invenção: inventar a roda oferece mais conhecimento graças à aprendizagem pela acção, ter duas rodas diferentes oferece a possibilidade de escolha, e tentar descobrir duplicações pode ser mais dispendioso.

O segundo capítulo apresenta duas abordagens possíveis à gestão de conhecimento: a analítica e a de actor.

A abordagem analítica vê uma sequência de actividades que, quando executadas na ordem certa, conduzem a uma gestão de conhecimento eficaz. Esta abordagem também defende que a gestão de conhecimento é uma actividade orientada a resultados, planeada, e muitas vezes integrada. As TI desempenham aqui um importante papel. De acordo com esta abordagem a gestão de conhecimento foca na codificação e formalização de conhecimento, e nos impactos que a GC tem na estrutura organizacional.

A abordagem de actor coloca o profissional no papel principal. O gestor de conhecimento está mais preocupado em pôr as pessoas em contacto do que em analisar requisitos e faltas de conhecimento. Esta abordagem gira em torno das seguintes ideias: o conhecimento está ligado aos profissionais, as TI são oferecem um suporte às comunicações, a GC não é muito orientada aos resultados, a variedade é vital, e a redundância (mais do que uma pessoa tem o mesmo conhecimento) pode trazer benefícios.

Os autores apresentam as vantagens da abordagem analítica como a oferta de uma perspectiva em acção, o enfoque na codificação e formalização, oferecendo um tipo de conhecimento fácil de transmitir, tornando claros os custos e benefícios, e oferecendo uma forma de pensar integrada. Por outro lado, a abordagem de actor apresenta os seguintes pontos fortes: adapta-se aos hábitos de partilha de conhecimento da organização, e valoriza o profissional. As vantagens de uma cobrem as desvantagens da outra. Isso reforça a importância de gerir os valores concorrentes que resultam das duas abordagens. Esses valores concorrentes são:

  • passos demarcados / redundância;
  • enfoque no conteúdo / enfoque no profissional;
  • codificação / interacção;
  • planeado / emergente;
  • hands on / hands off; e,
  • direccionado aos resultados / sem objectivos definidos.

Ao optar por uma das abordagens e não gerir estes valores, uma organização arrisca-se a perder os benefícios traduzidos pela outra. Um balanço sensato entre as duas representa, por isso, a resposta para uma gestão de conhecimento eficaz.

Este balanço pode ser estático, dando uma percentagem fixa de atenção a cada uma das abordagens, ou dinâmico, alternando entre as duas abordagens de acordo com a situação e as actuais necessidades. Balancear os dois é uma tarefa difícil e todos os factores devem ser tidos em consideração.

Um destes factores é o tipo da estrutura organizacional. Brujn e Babberich debruçam-se no assunto e falam sobre o impacto que a estrutura pode ter no comportamento do gestor.

Uma organização pode ser hierárquica ou em rede. No primeiro caso, há uniformidade, um desejo de cooperar com o gestor, um ambiente estável, e um regime de controlo e comando onde a organização é vista como um todo. Se a estrutura for similar a uma rede, é natural ver gestores sem conhecimento suficiente para controlar e, por isso, confiando num ambiente dinâmico onde os profissionais trabalham em grupos.

As diferenças exigem perfis de gestão distintos. Um gestor numa organização em rede tem de ditar as regras do jogo e não o que tem de ser feito. Ele/a não tem o conhecimento suficiente para controlar. Gerir um programa de GC não é gestão de projecto mas antes gestão de processo. Independentemente da abordagem, a função do gestor é verificar que os resultados estão a ser atingidos e conduzir a equipa em direcção aos objectivos, deixando os membros decidir de acordo com as regras tácita ou explicitamente definidas. É também a pessoa responsável por conduzir a equipa para outra abordagem se julgar que essa trará mais benefícios para a organização e para o programa.

O sexto capítulo sugere algumas regras que podem ser usadas pelo gestor ao guiar a actividade de uma organização em rede. Estas regras são apresentadas como exemplos e não devem ser usadas sem qualquer análise prévia.

Há quatro tipos de regras: as usadas quando se trabalha de acordo com a abordagem de actor, as usadas na abordagem analítica, as usadas na mudança de uma para a outra, e as gerais. As regras são listadas, explicadas, e é indicada a altura certa para a sua aplicação. As regras podem ser explicitamente apresentadas aos profissionais ou podem apenas ser usadas pelos gestores ao tomar decisões.

Devido à sua natureza conceptual, este livro não é de fácil leitura. Convida o leitor a uma reflexão profunda baseada na sua experiência enquanto sugere possíveis formas teóricas de gerir conhecimento. Os autores acreditam que a gestão eficaz do conhecimento apenas pode ser atingida quando se toma o melhor das duas abordagens. Cada uma tem as suas vantagens e o momento de as aplicar deve ser cuidadosamente escolhido. Atrevo-me a dizer que os autores apresentam os gestores como responsáveis por marionetas, que têm de puxar nos fios certos, na altura certa, para que as marionetas (profissionais), o cenário (a estrutura organizacional) e o público (o ambiente externo) se juntem para uma espectáculo (gestão de conhecimento) memorável.

Opposites Attract - capaSobre o livro:
Opposites Attract: Competing Values in Knowledge Management
Hans de Brujin e Claire de Nerée tot Babberich. Lemma Publishers, The Netherlands, 2000.

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