Este livro não é sobre gestão de conhecimento. Este livro é sobre conhecimento e sobre a forma como o conhecimento é transferido entre pessoas e organizações.
Numa altura em que o centro está constantemente a deslocar-se e onde nada é certo, a chave do sucesso organizacional reside nas relações. Podem ser internas ou externas, podem ser formais ou informais, podem ser relacionadas com a organização ou não – o que importa é que não as ignoremos, nem as relações nem a sua importância.
Mas as relações geralmente envolvem trocas. Até ao momento, a maioria das organizações apenas considera trocas de bens tangíveis. E os bens intangíveis? Eles são muito, muito importantes e podem ditar o valor de uma organização.
Há três tipos de intangíveis:
- competências humanas / capital humano;
- estrutura interna / capital estrutural; e,
- estrutura externa.
E têm duas características fundamentais:
- são dados mas não se perdem; e,
- quando são dados criam-se / geram-se mais.
Há duas excepções a esta regra: a propriedade intelectual (patentes, copyright, etc.) é um tipo de conhecimento que se perde quando se dá; e, às vezes, o conhecimento desvaloriza há medida que é mais partilhado.
As duas características dos intangíveis tornam-nos extremamente valiosos e, ao mesmo tempo, extremamente difíceis de contabilizar. Além disso, considerar intangíveis na folha de balanço de uma organização reflecte uma mudança de paradigma. E todos nós sabemos o quanto é difícil mudar para novos paradigmas. O sistemas social imediatamente tenta neutralizá-lo, atacá-lo, ou incorporá-lo em paradigmas existentes. O resultado é frequentemente uma estranha mistura de velhas ideias embrulhadas num novo vocabulário.
Os intangíveis podem ser trocados como intangíveis ou após terem sido convertidos em bens tangíveis (um livro, por exemplo). Podem ser dados (uma oferta), trocados por um outro bem de valor idêntico ou trocados por um certo valor numa determinada unidade monetária.
Os intangíveis, segundo a autora, são, na realidade, a verdadeira razão para a gestão de conhecimento. “O verdadeiro valor que pode ser realizado através dos esforços do conhecimento são o aumento dos bens intangíveis, tais como competência humana, estruturas internas, e relações de negócio.”
Este livro dá grande destaque às características orgânicas das organizações e ao facto de que são sistemas vivos que deveriam ser analisados enquanto um todo (pensamento sistémico). Isso significa que as velhas técnicas de usadas para representar organizações já não são suficientes (nem mesmo a análise de redes sociais que a autora descreve com algum detalhe). Estas técnicas não espelham a dinâmica e as trocas organizacionais.
A complexidade pode ser abordada com dois tipos de ferramentas (heurísticas e simplexidades) e tem três níveis de prática: operacional, táctico, e estratégico.
A tecnologia é um poderoso suporte para que as trocas tenham lugar. Contudo, a tecnologia tem limitações e nada é mais importante que as pessoas.
As pessoas, por exemplo, estão no coração das comunidades de prática. Diferentes das comunidades e das equipas, as comunidades de prática contradizem três mitos e dois corolários sobre a partilha de conhecimento:
1 – as pessoas não gostam de partilhar
2 – temos de explicitar e sistematizar o conhecimento tácito
3 – a documentação é chave para a partilha de melhores práticas
3.a – a tecnologia substitui a necessidade de partilha frente-a-frente
3.b – as melhores práticas não têm de ser copiadas exactamente
O oitavo capítulo do livro fala com algum detalhe das comunidades de prática: o que são, em que diferem de outros tipos de comunidade, o seu ciclo de vida, o papel dos seus membros, os seus benefícios, e a sua relação com a cultura.
De seguida, Allee fala sobre aprendizagem comunal, onde o contexto e a aprendizagem não podem ser dissociados, e ainda sobre aprendizagem de ciclo duplo (double-loop learning).
Alguns capítulos do livro concentram-se no mapeamento da rede de valor: os actores, as trocas e os bens de troca. Allee oferece alguns exemplos e realça as vantagens deste modelo que deriva da ferramenta HoloMapping, também da sua autoria.
Depois de mapear a rede de valor é possível levar a cabo três tipos de análise: análise de trocas (o padrão global de troca), análise de impacto (o impacto das transacções nos participantes), e a análise de criação de valor (a melhor forma de gerar valor).
Embora esta técnica de mapeamento não pretenda representar todo o sistema, posso dizer que ela não representa:
- as razões que levam (ou não) às transacções;
- a periodicidade das transacções;
- a qualidade das transacções; e,
- os benefícios que delas advêm.
Esta informação pode ser recolhida à posteriori se necessário, mas seria bom se existisse uma ferramenta / técnica que também a disponibilizasse.
A autora menciona que as trocas justas e recíprocas estão nas bases de uma comunidade. Também refere o aspecto da auto-organização, e as emoções e sentimentos como parte integrante da troca de conhecimento.
No passado olhámos para os problemas organizacionais ao nível material e comportamental. Chegou agora a altura de alcançar o nível cognitivo (cognição social e inteligência colaborativa). Em termos da cognição organizacional, há três aspectos que agora recebem mais atenção: os padrões de relacionamento, os aspectos emotivos da partilha de conhecimento, e a cognição social.
Por estar constantemente a realçar as semelhanças entre as organizações e os complexos sistemas vivos, Allee faz-nos sentir incapazes de lidar com a incerteza. Contudo, para os mais persistentes e entusiastas, olhar para as organizações do ponto de vista cognitivo pode ser um agradável desafio.
É um livro interessante que oferece um perspectiva diferente sobre a análise organizacional. Creio que há certamente coisas a aprender com o método apresentado neste texto.
Sobre o livro:
The Future of Knowledge: Increasing Prosperity Through Value Networks
Verna Allee. Butterworth-Heinemann, EUA, 2002.
