The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable Innovation

Mark McElroy é tido como uma das primeiras pessoas a falar sobre gestão de conhecimento de segunda geração. Algumas pessoas concordam com as suas ideias, outras não. Algumas pessoas dizem que o que ele defende é o que a GC sempre devia ter sido. Algumas pessoas dizem que a segunda geração de gestão de conhecimento (SGGC) é uma manobra de marketing. O que eu sei é que foi um prazer ler este livro onde o autor partilha algumas ideias que devemos respeitar, considerar e possivelmente aplicar

Ele começa com um pequeno contexto histórico da GC onde se podem identificar três teorias:

• 1ª teoria – focada na tecnologia da informação, lições aprendidas, melhores práticas, e partilha de conhecimento;
• 2ª teoria – valoriza os factores humanos, pensamento sistémico, e criação de conhecimento como uma mudança de tácito para explícito;
• 3ª teoria – concentrada em gerir conteúdo através de taxonomias, e tendendo para a tecnologia de informação.

Os primeiros capítulos do livro são sobre a SGGC, o que é e o que a distingue da geração anterior. Ao contrário da primeira geração de GC, em que a tecnologia parecia oferecer sempre a resposta, o pensamento da segunda geração da mais importância às pessoas, processos e iniciativas sociais. A primeira geração concentra-se na integração e não na produção de conhecimento, assumindo que as organizações precisam usar e explorar o conhecimento que têm e esquecendo-se de que também têm de criar conhecimento novo. A SGGC é um modelo que permite às organizações aumentar a sua capacidade de aprender, inovar e lidar com a mudança, explorando uma aliança entre a GC, a aprendizagem organizacional e a teoria da complexidade.

Os dez conceitos chave da SGGC, descritos detalhadamente ao longo do livro, são:

• o ciclo de vida do conhecimento;
• gestão de conhecimento versus processamento de conhecimento;
• GC orientada para a oferta (supply-side) versus para a procura (demand-side) – o supply-side tem a ver com a melhoria da integração de conhecimento, enquanto o demand-side tenta melhorar a produção de conhecimento;
• domínios de conhecimento;
• contentores de conhecimento;
• conhecimento organizacional;
• a empresa aberta;
• capital de inovação social (os indivíduos inventam enquanto que os sistemas sociais inovam);
• auto-organização e teoria da complexidade; e,
• inovação sustentável.

A gestão de conhecimento é “uma disciplina de gestão que procura ter impacto no processamento de conhecimento” (p. 10) O processamento de conhecimento, por sua vez, é “um processo social responsável pela produção e integração de conhecimento para, e no, processo de negócio” (p. 188). O processamento de conhecimento é ilustrado no ciclo de vida do conhecimento, que pode ser experimentado por indivíduos, grupos e organizações. Este ciclo, que inclui vários processos para produção e integração de conhecimento, é bastante discutido no livro e descrito em detalhe no capítulo 6.

O capítulo três introduz a framework da estratégia de GC. A framework é uma matriz 2×2, onde o eixo vertical se divide entre intervenções técnicas e sociais. O eixo horizontal mostra a produção e a integração de conhecimento. Da intercepção dos dois eixos resultam quatro quadrantes:

• GC social de procura (demand-side social KM);
• GC técnica de procura (demand-side technical KM);
• GC social de oferta (supply-side social KM); e,
• GC técnica de oferta (supply-side technical KM).

A framework pode ser usada para posicionar as diversas actividades de GC.

De acordo com o autor, não interessa iniciar programas de GC se não existirem as políticas certas para os suportar. Por essa razão as estratégias de GC devem incluir tanto programas como políticas de GC.

McElroy criou o que ele chama de Método de Sincronização de Políticas (Policy Synchronisation Method – PSM). Os seus dois diferenciais são:

• assumir que as pessoas nas organizações se auto-organizam em torno da produção e integração de conhecimento partilhado; e,
• defender que abraçar políticas desenhadas para fortalecer e encorajar comportamentos endémicos é a melhor forma de melhorar a aprendizagem e a inovação organizacionais.

Este método aconselha a GC a gerir o conteúdo do Sistema Operativo do Conhecimento (Knowledge Operating System – KOS), que inclui oito áreas de políticas relacionadas com o conhecimento e está dividido em duas dimensões.

A dimensão estrutural inclui:

• etodiversidade (uma maior etodiversidade aumenta as possibilidades de sucesso das organizações);
• conectividade; e,
• formação de comunidades.

A dimensão operacional inclui:

• aprendizagem individual;
• aprendizagem de grupo;
• produção de conhecimento;
• partilha de conhecimento; e,
• direito a conhecimento.

O capítulo quatro fala do conceito de aprendizagem de ciclo duplo e como pode ser conseguida ao nível das organizações logo que se entenda o conhecimento declarativo (saber-o-quê) e o procedimental (saber-como) presente nos contentores de conhecimento, e se categorizem os processos de conhecimento. Os contentores de conhecimento são “codificações de vários tipos através das quais, e nas quais, o conhecimento partilhado é guardado e expresso” (p. 72).

O capítulo cinco discute o lugar da GC na estrutura hierárquica. Actualmente podem encontrar-se funções de GC nos departamentos de TI, recursos humanos, finanças, I&D, etc.. Esta variedade revela as diferentes interpretações da GC (primeira e segunda gerações). As organizações tendem a esquecer-se que a GC é a resposta a uma questão. Sem se relembrarem da questão, não saberão onde posicionar as funções de GC. A questão é “Como podemos melhorar o processamento de conhecimento na empresa?”. Assim, a GC deveria estar tanto ao nível de liderança como operacional, garantindo que há um processamento constante de conhecimento. Ao nível da liderança, a função de GC deve reportar directamente à Direcção para conseguir uma visão global e permanecer independente da estratégia “do dia”.

De acordo com McElroy, a GC não segue a estratégia: a GC lidera-a! “A estratégia resulta da GC, já que a estratégia é um produto do processamento de conhecimento numa empresa (i.e., produção e integração de conhecimento), e o propósito da GC é melhorar o processamento de conhecimento.”

“A nova gestão de conhecimento é sobre inovação sustentável!” (p.103). O capítulo seis oferece uma abordagem de sete dias à inovação sustentável, colocando em contexto muito do que havia sito dito nos capítulos anteriores. O primeiro passo, na segunda-feira, é uma auditoria, focando nas quatro áreas do processamento de conhecimento: políticas, embriologia, diversidade, e conectividade (por ordem de prioridade).

Os capítulos sete e oito concentram-se na inovação sustentável, e McElroy começa por dizer que inovação sustentável pode ser interpretada de duas formas: inovação que leva a resultados sustentáveis, ou processos sustentáveis que resultam em inovação. Um dos grandes inimigos dos processos sustentáveis de inovação são as políticas, pelas quais se atribui a alguns a responsabilidade de inovar e pela qual apenas deles se esperam ideias inovadoras.

“As pessoas não inovam, as organizações sim!” (p. 134) A inovação é “o processo pelo qual conhecimento novo é formulado por indivíduos, validado por comunidades, e colocado em prática por organizações” (p. 134). É por isso que as comunidades são tão importantes. “Tal como as pessoas tendem a colaborar e competir entre si pela validação e aceitação das suas ideias em comunidades, também as comunidades colaboram e competem umas com as outras por validação nas comunidades de comunidades a que chamamos organizações.”

A estrutura de aprendizagem é um ciclo formado por:

• aprendizagem individual independente;
• formação de grupos/comunidades e aprendizagem;
• adopção organizacional de conhecimento; e,
• integração de conhecimento.

As pessoas já aprendem e inovam em determinadas circunstâncias. Entender e criar essas circunstâncias, em vez de pedir aos indivíduos para inovar, é que o conduz à sustentabilidade. É também importante identificar as diferenças entre as políticas e as práticas existentes.

O capítulo dez introduz o capital de inovação social. A expressão ‘capital de inovação social’ origina da expressão ‘capital de inovação’ transformada pelo adjectivo ‘social’, e refere-se ao “processo social de auto-organização no qual os indivíduos e grupos colaboram uns com os outros para resolver problemas através da formulação, avaliação, e adopção de novos pedidos de conhecimento” (p. 174). Este capítulo explora os benefícios de considerar e gerir o capital de inovação social, e apresenta uma nova versão do modelo de capital intelectual de Leif Edvinsson. Como o capital de inovação social se auto-organiza, a melhor forma de o gerir é dando-lhe espaço e gerindo o clima de processamento de conhecimento através das oito variáveis do sistema operativo do conhecimento.

O último capítulo do livro é sobre o retorno do investimento (return on investment – ROI) em GC. McElroy defende que as organizações não devem tentar ligar directamente programas de GC ao desempenho do negócio. Entre a GC e os resultados do negócio ainda existe o processamento do conhecimento e o processamento do negócio e, embora retrospectivamente possamos ligar os resultados do negócio à GC, é difícil prever o impacto que a GC terá. A GC visa melhorar o processamento do conhecimento que, por sua vez, irá melhorar o processamento do negócio. Na verdade, é o processamento do negócio que tem um impacto directo nos resultados obtidos. Podemos então dizer que a GC é necessária para melhores resultados, mas não é suficiente. Há muitos outros factores que influenciam os resultados obtidos.

O autor sugere cinco tipos de investimento em GC:

• supply-side retro;
• supply-side forward;
• demand-side retro;
• demand-side forward; e,
• segunda geração.

Cada um destes tipos de investimento é explicado, são oferecidos exemplos e é feita uma previsão da curva de ROI que se espera que produzam.

Este capitulo é extremamente interessante e valioso para todos aqueles que se vêem a braços com a questão de avaliar o ROI de programas de GC.

A capa do livro cita Thomas Petzinger Jr a dizer “Mark McElroy é o novo guru da gestão de conhecimento.” Eu não diria isso. Suspeito sempre dos gurus e eu confio e respeito nas opiniões de Mark McElroy. Ele questiona algumas assunções tradicionais e vê a gestão de conhecimento envolta em princípios e processos mais credíveis, sustentáveis e robustos.

Inspirador e provocante, o único ponto negativo deste livro é a repetição de algumas ideias ao longo do livro, uma vez que este é uma compilação de artigos do autor já publicados.

Sobre o livro:
The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable Innovation
Mark W. McElroy. Butterworth-Heinemann, USA, 2003.