Este livro é sobre como fazer gestão de conhecimento (GC) para lidar com problemas existentes ou futuros, para envolver os accionistas, e realizar benefícios. Knight e Howes usam um modelo de cinco etapas que coloca as coisas em perspectiva e fazem com que a gestão de conhecimento pareça simples.
Para além de incluir as tradicionais definições (dados, informação, etc.) e um resumo da história da gestão, a primeira parte deste livro faz algumas apresentações: as cinco regras douradas da GC, os seis investigadores, as três abordagens à GC, o modelo de cinco etapas para a realização da GC, e as cinco alavancas da mudança.
As cinco regras douradas da GC estão na base dos esforços de mobilização de conhecimento em busca de benefícios de negócio. Elas são:
- Seja claro sobre os benefícios previstos;
- O comportamento das pessoas tem de mudar a curto e longo prazo;
- Nada acontece sem liderança;
- Mudança de processos conduz a melhor desempenho; e,
- Aprendizagem organizacional conduz ao sucesso organizacional.
“Saber como”, “saber quem”, “saber porquê”, “saber o quê”, “saber quando” e “saber onde” são os seis investigadores. Tendo por base o trabalho de Skyrme e Amidon (1997), eles oferecem imensa informação que clarifica o papel e o conhecimento das pessoas.
As três abordagens à GC são: de cima para baixo, de baixo para cima, e do meio. Cada uma destas abordagens equivalem a começar a gestão de conhecimento com pessoas de diferentes camadas hierárquicas: gestão de topo, linha da frente, e gestão intermédia. Estas abordagens não devem ser adoptadas isoladamente, e uma boa combinação das três é uma das chaves para o sucesso.
As cinco etapas do modelo de realização da GC são:
- Entender as pressões para mudar;
- Definir a resposta organizacional;
- Desenhar a nova realidade;
- Implementar a nova realidade; e,
- Nunca descansar: realizar os benefícios.
Este modelo é o elemento principal do livro e visa “assegurar uma abordagem consistente” e garantir “a ligação entre a estratégia, a implementação e a medição”. Não é um modelo sequencial já que a GC é muitas vezes um processo “desarrumado”, composto por muitas iterações.
Finalmente, as cinco alavancas da mudança são: liderança, pessoas, processos, conteúdo, e tecnologia. É importante considerar todas elas durante a terceira etapa do modelo, aquando da criação de uma estratégia e de um plano de acção detalhado.
De acordo com o modelo apresentado, uma das primeiras tarefas a realizar é uma auditoria a funções e processos intensivos em conhecimento, grupos existentes, tecnologia usada para suportar a actividade de indivíduos e grupos de trabalho, informação e conteúdo, e cultura organizacional. Os autores listam algumas possíveis questões para uma auditoria à cultura organizacional e sugerem uma análise STEP para a auditoria de pressões externas: Sociológica, Tecnológica, Económica e Política.
O terceiro capítulo é sobre “como chegar lá”, isto é, debruça-se sobre a definição de uma estratégia. Este interessante capítulo fala sobre a estrutura da estratégia de GC, o “abismo da fé” (a distância entre as iniciativas realizadas e os benefícios obtidos), e o balanced scorecard como uma ferramenta para avaliação de resultados não-financeiros. O capítulo também fala das diferentes categorias dos benefícios da GC, e do que significa “ser melhor”. “Ser melhor” significa CRIME (Criar, Reduzir, Incrementar / Aumentar, Manter, e Eliminar) e todos os benefícios devem ser descritos usando um destes verbos.
Com base na sua experiência, Knight e Howes, identificam os cinco obstáculos que as pessoas colocam à GC:
- o que é que eu ganho com isso?;
- tempo é dinheiro;
- não foi inventado aqui;
- demasiada informação; e,
- conhecimento é poder.
Estes obstáculos podem ser minimizados se as pessoas: se sentirem importantes, sentirem que pertencem a uma comunidade, e sentirem a adrenalina de novos projectos.
Durante a quarta etapa é altura de considerar as diferentes funções de GC. Os autores sugerem:
- chief knowledge officer (CKO);
- director do programa de conhecimento;
- profissional de informação / knowledge officer;
- knowledge broker; e,
- especialistas em tecnologia e processos.
Contudo, independentemente do número de pessoas que, na organização, assumam funções explícitas de GC, resultados sustentáveis só serão possíveis com o suporte da gestão de topo.
Os autores referem alguns dos seus clientes e projectos, partilhando algumas dicas e lições aprendidas. Dado que alguns dos seus clientes são organizações governamentais inglesas, o livro aborda alguns requisitos legais dos programas de GC, nomeadamente o Freedom for Information Act.
Numa perspectiva mais tecnológica, são discutidas ferramentas colaborativas, síncronas e/ou assíncronas (e-mail, intranets, etc.).
Este livro é um grande advogado de defesa para projectos-piloto e casos de estudo como formas de conseguir o apoio e o interesse da organização.
Ao longo do livro os autores defendem a expressão “mobilização de conhecimento” como uma melhor alternativa da usual “gestão de conhecimento”. De acordo com Knight e Howes, mobilizar conhecimento sugere uma acção colectiva e generalizada ao invés de uma acção levada a cabo apenas por quem possui funções de GC.
Este livro ajuda a construir uma imagem completa de um programa de GC. Julgo que constituirá uma boa ajuda em todas as etapas identificadas (entendimento da necessidade, desenho da estratégia, implementação, e manutenção).
O único senão deste livro é a vontade de agradar a toda a gente. Para além de explicar o modelo para a realização de GC, o livro também oferece informação sobre aspectos bastante práticos como o e-mail, ferramentas peer-to-peer, etc.. Não espero que líderes de um programa de GC (os maiores interessados neste livro) estejam interessados em aspectos tão práticos. Penso que, apesar de focarem essencialmente nos aspectos estratégicos e tácticos da gestão de conhecimento, os autores não conseguiram filtrar totalmente o seu discurso de consultores da Fujitsu.
Se é uma pessoa muito ocupada sem tempo para ler o livro de ponta a ponta, sugiro-lhe o último capítulo. Para além de um resumo das diferentes etapas do modelo de realização de GC, também discute o impacto da economia actual na vida organizacional e na GC. Depois de ler o capítulo estou certa de que se sentirá tentado a ler o resto.
Sobre o livro:
Knowledge Management: a Blueprint for Delivery
Tom Knight e Trevor Howes. Butterworth & Heinemann, UK, 2003.
Apesar de terem elencado os “investigadores”, saber o quê, saber porquê e saber como, não foram adiante. É justo aí que tropeçamos, é aí que nos falta apurar o instinto a percepção e a cognição. Tudo o mais é apenas acessório.