As três grandes mentiras das empresas modernas são:
- o cliente está sempre primeiro;
- decidimos para defender os interesses dos nossos accionistas; e,
- os empregados são o nosso maior bem.
Em organismos governamentais e nas organizações sem fins lucrativos, há algumas variações: estamos aqui para defender os interesses públicos, e representamos os interesses dos nossos membros.
A verdade é que todas as organizações estão continuamente a agir de forma a ir ao encontro do que julgam ser as necessidades e prioridades do grupo nuclear (core group).
Assim, este livro é sobre o grupo nuclear, o grupo de pessoas que realmente interessa numa organização.
O capítulo três descreve os grupos nucleares de algumas organizações. Também representa graficamente grupos nucleares típicos, identifica as características de membros do grupo nuclear, e descreve algumas personagens habituais nestes grupos.
Esta discussão conduz a uma explicação do que acontece aos membros do grupo, isto é, o que é que as organizações fazem aos membros do seu grupo nuclear. Kleiner introduz a relação entre o grupo nuclear e a organização como uma relação amorosa de compromisso e dedicação. E tal como em qualquer outra relação, esta depende de um troca: o grupo nuclear oferece direcção, e o resto dos empregados legitimam o grupo. Os empregados não podem eleger o seu grupo nuclear mas podem legitimar a sua presença.
Uma organização possui dois tipos de conhecimento:
- conhecimento do problema a resolver (partilhado por todos os seus concorrentes); e,
- conhecimento da forma da organização o resolver (conhecimento diferenciador).
Um mesmo problema pode ser resolvido de várias formas. A forma escolhida pela sua organização depende das prioridades, preferências e interesses do grupo nuclear. Isto pode ditar o sucesso ou o fracasso de uma organização.
O grupo nuclear também desempenha um outro papel no que diz respeito ao conhecimento organizacional: os seus membros mantêm o significado do conhecimento e a sua ligação com a organização.
De acordo com Alfred D. Chandler, Jr., as organizações mais bem sucedidas têm uma “integrated learning base” sólida e segura.
Quando, há algum tempo atrás, assisti a uma apresentação de Art Kleiner sobre os conceitos principais deste seu livro, reparei que ele se referia sempre às “perceived” necessidades do grupo nuclear. “Perceived” é, na realidade, um aspecto importante. Quem não pertence ao grupo nuclear tenta adivinhar as suas expectativas. Este exercício baseia-se naquilo que a pessoa faria se fizesse parte do grupo, ou na sua interpretação dos sinais por este emitidos. Estas previsões podem estar erradas. E previsões erradas podem ter consequências drásticas para a organização e/ou para os indivíduos. Assim, é importante que os membros do grupo nuclear estejam conscientes do seu papel e garantam a claridade das suas expectativas.
Uma das formas de assegurar esta claridade, é através das métricas usadas para a avaliar o desempenho da organização. As métricas são uma mensagem clara do que é importante para o grupo.
No capítulo dez, Kleiner conta como Jack Welch conseguiu criar o grupo nuclear que ele queria para a sua empresa. Ele demonstrou que é possível criar o grupo nuclear desejado se se desenvolverem as condições necessárias para o seu surgimento. Esta subtil abordagem é necessária já que não é possível, nem mesmo para um presidente, substituir os membros do grupo nuclear. Muitas organizações tentaram, e continuam a tentar, emular o modelo de Welch.
Os grupos nucleares têm geralmente telhados de vidro. Estes previnem que determinados indivíduos se tornem membros dado que não encaixam no perfil implicitamente estabelecido. Isto diminui a diversidade e envia fortes mensagens para o resto da organização.
Quem não faz parte do grupo nuclear é visto como um recurso dispensável. Se se forem embora, as pessoas poderão sentir a sua falta; a organização não.
Como resultado, muitas pessoas passam a sua vida revoltadas por não pertencerem ao grupo nuclear. Outras decidem agir. Algumas criam as suas próprias organizações para poderem fazer parte do grupo nuclear. Outras sentem-se felizes por fazerem parte da maioria e esperam que o grupo nuclear defina a direcção da organização. Elas entendem que as organizações podem aumentar o seu potencial e a sua equidade (por exemplo, equidade de reputação, equidade de relacionamentos, etc.).
Quer seja um membro do grupo nuclear ou não, a sua experiência passada com outros grupos nucleares irá deturpar a sua visão. Os comportamentos e o tipo de pessoas que encontrou noutros grupos são os que esperará encontrar no actual
Kleiner também fala de:
- o grupo nuclear alargado – quase da dimensão da própria organização (por exemplo, o da Springfield Remanufacturing Corporation);
- grupos nucleares que prejudicam a organização e os seus empregados para satisfazer as suas necessidades (por exemplo, o da Enron);
- grupos nucleares com feudos – grupos divididos em sub-grupos com desejos distintos (por exemplo, o da Hewlett-Packard);
- grupos nucleares em agências governamentais, sindicatos laborais, empresas de consultoria, e instituições académicas;
- indivíduos cujo comportamento ajuda grupos nucleares disfuncionais;
- grupos nucleares sombra – grupos alternativos sem poder real, que seguem as pisadas do grupo nuclear mas sempre um passo atrás; e,
- o nobre propósito de alguns grupos nucleares – o nobre propósito é uma possibilidade que a organização pode concretizar, se estiver realmente empenhada em servir o mundo e a humanidade.
Este livro oferece onze exercícios diagnósticos para ajudar a:
- identificar os membros do grupo nuclear da sua organização;
- perceber se faz parte do grupo nuclear;
- avaliar o que tem feito para promover uma melhor organização;
- entender a sua equidade;
- identificar feudos no grupo nuclear;
- entender o impacto do grupo nuclear na dinâmica de equipa;
- etc..
Este livro é fácil de ler mas faz-nos pensar. A teoria por trás dos grupos nucleares parece óbvia mas, a verdade é que ninguém nunca havia falado sobre eles com tanto detalhe e com base em tanta evidência.
Além disso, poucos livros exibem tantos elogios de tão conhecidos nomes. Jim Collins, Peter Senge, Warren G. Bennis, Edgar H. Schein, Arie de Geus, e Robert A. G. Monks: todos eles reconhecem este trabalho. Art Kleiner pode-se sentir orgulhoso. E com este trabalho, talvez tenha conseguido entrar para o grupo nuclear dos autores de livros na área da gestão.
Sobre o livro:
Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success
Art Kleiner. Nicholas Brealey Publishing, Great Britain, 2003.
Interessante texto, o livro deve realmente ser muito bom.
Sugiro que leiam o “The Halo Effect” de Phil Rosenzweig.