O propósito deste livro é ajudar os gestores de topo a fazer as perguntas certas e entender as respostas de forma a poderem tomar decisões sobre onde e como investir na gestão de conhecimento.
O livro arranca com uma introdução que nos conta da evolução da gestão de conhecimento (GC) nos últimos oito anos. Desde 1996, as organizações:
- estão muito mais conscientes do impacto da gestão de conhecimento;
- cada vez mais reconhecem a necessidade de incorporar os princípios da GC nos processos organizacionais e de tomada de decisão;
- presenciaram grandes desenvolvimentos tecnológicos que agora oferecem uma melhor experiência de colaboração virtual; e,
- perceberam que a GC pode ser medida.
O primeiro capítulo apresenta os onze princípios da gestão de conhecimento:
- Dados, informação e conhecimento são diferentes
- Há duas variedades de conhecimento: tácito e explícito
- Nem todo o conhecimento compensa ser capturado e transferido
- O conhecimento e a informação devem passar por sete estádios: criar, identificar, recolher, rever, partilhar, adaptar, e usar
- As iniciativas de GC necessitam de um conjunto claro de proposições de valor
- Mesmo que crie as infra-estruturas tecnológicas, as pessoas podem não ficar convencidas
- As pessoas não se agarram ao conhecimento
- Incorpore os processos do conhecimento no próprio trabalho
- A transferência de melhores práticas é a mais comum e eficaz estratégia
- “Cultivar uma cultura de partilha de conhecimento é o resultado de uma estratégia de gestão de conhecimento bem sucedida” (p 14)
- Os esforços de GC devem combinar as abordagens push-me e pull-you.
Um gráfico posiciona as três categorias de actividades de GC (self-service +, redes e comunidades de prática, e transferência facilitada de melhores práticas) de acordo com o tipo de conhecimento com que trabalham e o nível de intervenção humana necessária.
O APQC’s Roadmap to KM Results™ e os seus cinco estádios são explicados em algum detalhe.
O roadmap sugere e explica três entidades diferentes:
- campeão (champion);
- grupo nuclear – “um grupo de profissionais de gestão de conhecimento que, centralmente, orquestra os esforços” (p 24);
- comissão dinamizadora (steering committee) – “para criar propósito e contexto, legitimizar algumas actividades e proibir outras, e definir a direcção” (p 27).
O segundo capítulo expande sobre a importância de ligar o programa de GC à estratégia e aos objectivos da organização. O capítulo também se debruça sobre as razões pelas quais a avaliação, tanto de processo como de objectivos, é crucial. O APQC KM Measurement Alignment Model™ é apresentado.
As principais características das métricas de GC são:
- as metricas dependem da abordagem e objectivos da GC;
- as medidas de sucesso são o ponto de partida;
- a extrapolação de ganhos ou poupanças é feita de forma conservadora;
- as métricas usadas evoluem à medida que a inicitiva evolui;
- nem todas as iniciativas têm de ser medidas; e,
- simplifique.
Este capítulo apresenta muitos exemplos de métricas usadas por reconhecidas organizações para avaliar o impacto das suas estratégias de GC e assegurar o financiamento. O’Dell oferece uma útil lista do que deve ser considerado no caso de negócio para um programa de GC.
Depois de criado o contexto, é tempo para falar de dois dos elementos da GC: tecnologia e cultura.
Apesar de defender que a tecnologia não é mais do que um facilitador, a autora mostra a sua gratidão pelo que a tecnologia tem feito pela GC: “[h]á uma poderosa relação de simbiose entre a gestão de conhecimento e as TIs que tem conduzido a melhores retornos e cada vez maior sofisticação em ambas as frentes” (p 47).
Portais, sistemas de gestão de conteúdo, sistemas para localização de expertise, e colaboração virtual são os diferentes tipos de aplicações examinadas no que diz respeito aos seus benefícios, custos, requisitos, e implementação.
O’Dell sugere três tipos de colaboração virtual – comunicação, ligação e colaboração. A distinção advem da complexidade da tarefa em mãos e das interdependências de interacção.
O quarto capítulo lista vários aspectos culturais a considerar. Antes de redigir o caso de negócio para o seu programa de GC, assegure-se de que sabe a resposta a todas estas questões. Se alguma das respostas for negativa, considere esse aspecto como um potencial risco para o seu programa.
O papel dos executivos na criação de uma cultura de partilha de conhecimento divide-se em cinco:
- liderar, dando o exemplo;
- promover a partilha de conhecimento;
- incluir a partilha de conhecimento na avaliação;
- apoiar os gestores de nível medio; e,
- assegurar que a estratégia de GC está alinhada com as necessidades e a cultura da organização.
A recompensa e o reconhecimento – o que fazer ou não, os riscos e os benefícios – são também tema de discussão.
Apesar de todo o livro estar recheado de exemplos de como diferentes organizações moldaram os seus esforços de GC, o quinto capítulo fala-nos, em detalhe, de cinco conhecidas organizações: Caterpillar, Ford Motor Company, Halliburton’s Energy Services Group, IBM, and The World Bank. Cada caso de estudo fala das diferentes actividades de GC, das funções criadas para suportar o programa, o caso de negócio, o financiamento, a avaliação, e os resultados obtidos.
Cada uma das cinco organizações consideradas tem uma cultura distinta e objectivos distintos. Apesar disso, há alguns aspectos comuns às varias abordagem: todas as organizações implementaram comunidades de prática, definiram formas de avaliar as actividades e o impacto, todas iniciaram os seus esforços depois da gestão de topo ter reconhecido a importância de uma eficaz partilha e utilização de conhecimento, e todas têm uma equipa central dedicada ao programa.
O último capitulo é obrigatório. Contem conselhos práticos que reflectem o trabalho que a APQC tem vindo a realizar com organizações em todo o mundo.
O livro inclui um glossário de termos associados à GC.
O design e a apresentação do livro deixam a desejar (descobri gralhas logo na primeira frase do Prefácio). Porém, o conteúdo compensa. O livro é pragmático e oferece imensos conselhos. Os muitos exemplos e casos de estudo falam-nos não só do que correu bem mas também do que não correu como esperado. Esta abertura e franqueza não é habitual e é bom que um livro destes demonstre uma das práticas que alicerçam um bom programa de gestão de conhecimento.
Um último comentário: apesar do título (O Papel dos Executivos na Gestão de Conhecimento) e do seu público-alvo (gestores de topo), o livro é relevante para todos os que desejam implementar um programa de gestão de conhecimento. Penso que a autora / editora tentou criar um nicho, permitindo aos gestores de topo pensar que o livro é só para eles, pessoas importantes. Estará O’Dell a alimentar esse aspecto tão negativo da cultura de tantas organizações?
Sobre o livro:
The Executive’s Role in Knowledge Management
Carla O’Dell. APQC Publications, EUA, 2004.
Excelente resumo, Ana. Me decidi a ler o livro.
Vocês sabem informar se encontramos este livro traduzido?
Bruno, infelizmente não sei. Fiz uma rápida pesquisa na Internet e não vejo nenhuma referência ao livro em português 🙁
Prezados
Vendo a pergunta do Bruno, me pergunto se a ação mais eficaz para a GC pessoal não seria o bom aprendizado do idioma inglês? E tem só mais um pequeno detalhe, livros traduzidos costumam demorar muito, e no Brasil custam bem mais caro que importar o original.