Depois de ler o livro Leveraging Communities of Practice for Strategic Advantage de Saint-Onge and Wallace, este fica aquém das expectativas. Não quer dizer que não valha a pena ler este, mas talvez não se deva fazê-lo depois de ler o outro ou à espera de experimentar os mesmos sentimentos de empowerment e entusiasmo provocados pelo outro.
Saint-Onge e Armstrong colaboram há algum tempo. Agora decidiram partilhar as suas descobertas e perspectivas. Este livro é, então, uma reflexão sobre o trabalho que desenvolveram na Clarica Life Insurance Company e na S. A. Armstrong Limited, enquanto tentavam criar organizações condutoras (conductive organisations). O livro descreve os princípios, técnicas e ferramentas que ajudam a crescer os capitais humano, estrutural e de cliente, os três elementos do Modelo de Capital de Conhecimento.
Na interacção entre estes elementos, o valor pode ser criado ou desperdiçado. As organizações condutoras serão aquelas capazes de maximizar os elementos de atracção que criam conhecimento, e minimizar os elementos detractores que levam à perda de conhecimento.
Uma organização condutora é “uma organização que continuamente gera e renova capacidades para atingir desempenho fora de série através da melhoria da qualidade e do fluxo de conhecimento, e da calibração da sua estratégia, cultura, estrutura, e sistemas de acordo com as necessidades dos seus clientes e do mercado” (p 5).
As organizações condutoras têm treze dimensões (enfoque no cliente, calibrada ao cliente, estrutura organizacional equilibrada, contexto construtivo de liderança, relações, coerência, marca, tecnologia, estratégia de conhecimento, capacidades alinhadas, capacidades estratégicas, simetria estratégica, e desempenho) e as suas características incluem: reciprocidade generalizada, fazedores de mercado, sentir-e-responder, vantagem de primeiro a dar o passo, e confiança.
Os cinco blocos de uma organização condutora, as capacidades organizacionais nucleares, são estratégia, sistemas, cultura, estrutura e liderança. Estas são representadas no Modelo de Capacidades Organizacionais Nucleares (Core Organisational Capabilities Model).
Liderança, “a forma como os indivíduos escolhem exercer as suas responsabilidades”, está no centro do modelo e serve como elemento sincronizador dos restantes. A liderança não é apenas uma capacidade específica das camadas de topo. Ao invés disso, deve ser procurada e encorajada em todos os empregados. Esta capacidade tem como base a detecção de padrões, a criação de parcerias, a resposta rápida, a geração de capacidade, e a infusão de significado.
Três conceitos chave ao longo do livro são:
- condutividade – “a capacidade de transmitir conhecimento de alta qualidade através da organização bem como com e entre clientes e empregados” (p 19);
- capacidades (capabilities) – “colecção de elementos trans-funcionais [(atributos, competências, conhecimento, sistemas e estruturas)] que se reúnem para criar o potencial de agir com eficácia” (p 17); e,
- clientes – toda a abordagem descrita tem como objectivo final agradar aos clientes de hoje, com novas exigências, muito bem informados e capazes de rapidamente optarem por ser clientes de outras empresas concorrentes.
As capacidades podem ser organizacionais, individuais ou generativas. Estas últimas são “capacidades que possibilitam a continuada geração de outras capacidades” (p 19) e as competências generativas principais são a aprendizagem, a colaboração e definição de estratégia. (As capacidades generativas eram denominadas meta-capacidades no livro de Saint-Onge and Wallace, 2003).
Algumas capacidades tornam-se estratégicas assim que são necessárias à realização das estratégias definidas (de negócio, organizacional, de clientes, e de conhecimento).
A estratégia de conhecimento inclui “a cultura como fundação, a arquitectura de conhecimento como o plano de abordagens, e a tecnologia como um facilitador” (p 91). A arquitectura de conhecimento define a estrutura do sistema que inclui o acesso ao conhecimento (foco no conhecimento explícito) e a troca de conhecimento (foco no conhecimento tácito).
Para conseguir a troca de conhecimento os autores sugerem comunidades de prática e o mapeamento de redes de conhecimento (que parece ser o mesmo que o mapeamento de redes sociais).
A aprendizagem, necessária para a melhoria e para o re-enquadramento, é posicionada como um facilitador do acesso ao conhecimento. Saint-Onge e Armstrong identificam quatro níveis de aprendizagem: individual, equipa, organização, e cliente. O debate sobre a diferença entre aprendizagem e ensino é continuado.
O livro menciona stock e fluxo. Os stocks representam as capacidades individuais e organizacionais, acrescidas das relações com clientes. Os stocks são a “quantidade ou volume de capital que foi criado através da geração de capacidades” (p 41). Os fluxos são interacções entre stocks, a troca de conhecimento entre indivíduos e organizações.
Outras ideias deixadas pelos autores:
- há três tipos de organização – tradicional, líder e inovadora;
- as redes de criação de valor (de Verna Allee), redes de organizações a trabalhar em conjunto para criar algo que nenhuma poderia oferecer isolada, parecem o futuro;
- a estratégia – um objecto, um produto – é diferente da definição de estratégia – um verbo, uma capacidade – e ambas são importantes;
- é importante para as organizações ter um conjunto de valores nucleares (“os valores que os empregados e a organização têm em comum” p 114) mas deve ser um conjunto pequeno para que não se mate a diversidade;
- há quatro pré-requisitos culturais para a criação de uma cultura de alto-desempenho: auto-iniciação, confiança, interdependência, e parceria.
O modelo de capacidades organizacionais nucleares, base deste trabalho, é interessante mas temo que a “teoria” desta abordagem seja muito complexa para que as organizações a entendam suficientemente através da leitura deste livro.
Gosto do facto de cada capítulo incluir um pequeno sumário e uma lista de princípios emergentes e gosto das 21 questões oferecidas no final do livro para reflexão.
Como referi anteriormente, The Conductive Organization não vai entusiasmar ou levar o leitor a agir da forma que o outro livro de Saint-Onge faz (ou fez comigo). No entanto, este livro tem o seu valor e os exemplos que oferece (da Clarica, da Armstrong e de outras organizações) oferecem algumas ideias de como elevar as organizações ao estatuto de organizações condutoras.
Sobre o livro:
The Conductive Organization: Building Beyond Sustainability
Hubert Saint-Onge. Butterworth-Heinemann, USA, 2004.
