Gestão e Desenvolvimento de Competências

Gestão de competências não é um tema que, aparentemente, se enquadre na temática do portal KMOL. (Claro que está relacionado mas, se formos a ver, o que é que não está relacionado com a gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional?) No entanto, quando recebi o livro Gestão e Desenvolvimento de Competências reparei na existência de um capítulo que relacionava a gestão de competências com a gestão de conhecimento. Fiquei então suficientemente curiosa para ler o livro. E ainda bem que o fiz. Acabei por aprender bastante sobre esta área.

O livro, organizado por Mário Ceitil, é composto por vários capítulos assinados por vários autores e visa “dar uma contribuição para uma reflexão […] sobre o conceito de competências e sobre um modelo possível de intervenção organizacional com base na gestão de competências” (p 18).

A primeira parte do livro contextualiza a crescente importância de adoptar uma gestão de RH por competências. A gestão de competências, que resulta da confluência entre a gestão empresarial e a gestão de pessoas, assume, no entante, diversas facetas de acordo com a definição de competência adoptada:

• competências como atribuições;
• competências como qualificações;
• competências como traços ou características pessoais; e,
• competências como comportamentos ou acções.

Esta última, adoptada pelos autores deste livro, considera que “a competência só existe, e só pode ser considerada como tal, na acção” (p 33). Assim, as competências são definidas como “modalidades estruturadas de acção, requeridas, exercidas e validadas num determinado contexto” (p 41), podem ser específicas e transversais (estas últimas caracterizadas pela sua transversalidade e transferabilidade) e têm cinco componentes: saber, saber-fazer, saber-estar, querer-fazer, e poder-fazer.

Nos tempos que correm, cada vez mais as funções na estrutura organizacional são definidas pelas competências das pessoas que, nesse momento, as desempenham. Esta é uma grande mudança que tem enormes implicações na forma como se gerem e executam os quatro sub-sistemas da gestão de recursos humanos (por competências): recrutamento e selecção, avaliação do desempenho, formação, e carreiras.

O capítulo três fala do papel da universidade na construção de competências. Fala ainda das competências chave para a economia actual e para a liderança num contexto de mudança.

O quarto capítulo (o tal que me levou a ler o livro) relaciona a gestão de competências e a gestão de conhecimento. O autor, Pedro Custódio, eleva a importância do conhecimento nesta era em que o diferencial das empresas reside nas áreas de marketing, inovação e consultadoria (e não nos produtos em si).

Segundo este autor, existem alguns requisitos para que a gestão do conhecimento consiga transportar a criatividade e inovação das pessoas para o cenário profissional: flexibilidade de processos e estruturas, integração dos departamentos, e novas formas de cooperação com o exterior.

Quanto à relação entre as duas disciplinas de gestão, Custódio diz que “a gestão de competências é semelhante à gestão do conhecimento, apenas diferindo o universo abrangido” (p 76) porque as competências têm características idênticas ao conhecimento individual.

Os capítulos seis e sete apresentam dois modelos de gestão de competências. O primeiro inclui cinco fases:

1. identificação de competências chave;
2. descrição das competências chave;
3. avaliação das competências;
4. definição de planos de acção de desenvolvimento de competências; e,
5. avaliação do desenvolvimento das competências.

O capítulo sete sugere um outro modelo com muitos pontos em comum e com quatro fases:

1. identificação do portfólio de competências-chave transversais e específicas;
2. definição operacional do portfólio de competências-chave;
3. definição dos perfís individuais de competências requeridas; e,
4. ligações e alinhamentos nas políticas e sistemas de gestão de recursos humanos.

Este capítulo fala do Perfil Individual de Competências (PIC) – conjunto de competências específicas e transversais necessárias a uma determinada função -, e do Nível de Actualização das Competências (NAC) que representa a frequência com que as competências são demonstradas.

O oitavo capítulo debruça-se sobre a avaliação de competências, e os seus dois importantes aspectos: “objectividade (do processo de avaliação) e a subjectividade (do sujeito avaliado)” (p 183). São descritas algumas ferramentas de avaliação como as entrevistas, as provas psicométricas e inventários, e assessment centres / development centres.

O nono capítulo, de Paulo Finuras, fala de competência interculturais e da sua crescente importância no contexto global em que vivemos.

A competência intercultural é definida como a orientação ou sensibilidade às diferenças culturais. Esta competência revela-se de grande interesse quando os gestores se vêem obrigados a lidar com os dilemas que advêm de um contexto internacional e intercultural: universalismo versus particularismo, individualismo versus colectivismo, racional versus emocional, desempenhos versus atributos, específico versus difuso, e, finalmente, futuro versus passado e presente.

As competências emocionais são o tema do capítulo seguinte mas parecem reduzir-se à inteligência emocional, aqui apresentada de acordo com algumas interpretações diferentes (modelos de Mayer & Salovey, 1997; Bar-On, 1997; Goleman, 1995, 1998; e Goleman, Boyatzis & McKee, 2002).

O autor recorre ao trabalho de Goleman para listar os seis estilos de liderança com inteligência emocional (coercivo, visionário, afiliativo, democrático, agressivo, e conselheiro), e estabelece ainda a aplicação da inteligência emocional às equipas; à aprendizagem e à mudança; e à formação profissiona l e à mudança organizacional. O capítulo não termina sem antes mencionar algumas organizações que experimentaram lucros graças à aplicação de inteligência emocional.

O capítulo onze apresenta alguns casos de estudo de empresas verdadeiras (penso eu) mas anonimizadas. Estes casos não contêm detalhe suficiente para que se perceba os objectivos / problemas, a intervenção, e o impacto causado. No entanto, valem pela forma como promenorizam uma série de portfólios individuais de competências.

O último capítulo do livro é composto pela resposta de vinte pessoas, do mundo académico e empresarial, às três questões seguintes:

1. “Qual é, no essencial, a sua perspectiva sobre o conceito de competências?”
2. “Quais são, em seu entender, as principais diferenças, e o respectivo valor acrescentado, dos modelos de competências em relação às perspectivas mais tradicionais da gestão de recursos humanos?”
3. “Quais são, na sua previsão, as principais linhas de força da futura gestão de recursos humanos, que terão uma expressão mais dominante nos próximos 10 anos?”

Apesar de ser uma ideia engraçada e de haver respostas bastante interessantes, torna-se um pouco repetitivo. Talvez não tivesse sido pior fazer uma análise das respostas e escrever um texto resumo, citando as várias pessoas quando adequado.

Quando decidi ler o livro, tinha como objectivo entender a relação que os autores vêem entre a gestão de competências e a gestão de conhecimento. Esse objectivo saiu algo furado já que o único capítulo que fala desse tema não o concretiza e parece restringir a relação à gestão de conhecimento individual. No entanto, gostei de ler o livro e de ficar a saber mais sobre esta área que conhecia apenas do ponto de vista de quem já foi recrutada, avaliada e apoiada segundo modelos de gestão de competências.

O livro inclui alguns capítulos bastante interessantes e de agradável leitura – destaco os capítulos assinados pelo próprio Mário Ceitil, o capítulo de Fernando Vieira e Sílvia Varão que se distingue pelos seus exemplos e útil detalhe, e o de Paulo Finuras pela forma como está escrito.

Infelizmente, e à semelhança de muitos dos livros “técnicos” publicados em Portugal, tem imensas gralhas tipográficas. Há ainda que referir que os primeiros capítulos repetem imensa informação, nomeadamente a que se refere à criação de um contexto para as ideias que se seguiam, que o índice do livro não inclui o nome dos autores de cada capítulo, e que não são incluídas referências biográficas dos autores dos capítulos.

Sobre o livro:
Gestão e Desenvolvimento de Competências
Mário Ceitil (org). Edições Sílabo, Portugal, 2006.