É frequente ouvir-se que é difícil incorporar princípios de gestão de conhecimento na organização, ou que os colaboradores resistem ao uso de plataformas de colaboração, ou que as equipas trabalham em silos e não aceitam outros modelos de trabalho. Tudo isto se resume a uma coisa: mudança.
Sabemos como a mudança é difícil, tanto ao nível pessoal como ao nível organizacional. Porém, Chip Heath e Dan Heath, acreditam que o seu simples modelo pode constituir uma ajuda significativa.
Acredito que se esteja a perguntar sobre o que são o Elephant (Elefante), o Rider (Condutor) e o Path (Caminho). Esses são os três elementos principais do modelo e derivam de uma metáfora criada pelo psicólogo Jonathan Haidt no seu livro The Happiness Hypothesis. O Elefante é o nosso emocional; o Condutor é o nosso lado racional; o Caminho é a situação, o ambiente envolvente. De acordo com os autores, mudar é tão fácil como:
- orientar o Condutor, porque o que parece resistência é muitas vezes falta de clareza,
- motivar o Elefante, porque o que parece preguiça é muitas vezes cansaço, e
- moldar o Caminho, porque o que parece um problema da pessoa é muitas vezes um problema da situação.
Resumo do modelo sugerido por Chip e Dan Heath no livro Switch
“Switch”, que em português foi publicado sob o título “A Guinada”, é um livro para aqueles que querem mudar e instigar a mudança. É um modelo claro, embora suspeite que não seja tão fácil de aplicar como os autores fazem parecer.
O livro é extremamente fácil de ler. É puro entretenimento tanto pela dose de fantástico humor com que os autores temperam o texto como pela enorme quantidade de exemplos que dão vida aos elementos do modelo proposto. São exemplos variados, desde controlar o mau comportamento numa escola à redução de má nutrição em países africanos, desde o caminho ferroviário no Brasil à mudança de hábitos alimentares, desde a luta contra o cancro à proteção de papagaios em via de extinção. (O estilo deste livro faz-me certamente lembrar os livros do Malcolm Gladwell que tive o prazer de ler – Blink e The Tipping Point.)
Gostei imenso do livro e aconselho vivamente a sua leitura. Para que o não fizer, aqui ficam alguns destaques pessoais. Para os que vierem a ler o livro, peço que reflictam sobre estes meus destaques durante a vossa leitura e que partilhem aqui as vossas próprias opiniões.
Uma das técnicas sugeridas para orientar o Condutor é encontrar os “bright spots”, i.e. aquilo que já é bom, que já mudou ou onde a mudança não é necessária. Tal fez-me pensar no River Diagram, uma técnica criada pelo Chris Collison e pelo Geoff Parcell.
Também me fez pensar sobre boas práticas e melhores práticas. Apesar de não acreditar nas melhores práticas, em algo que se transfere de um local para outro sem mudança, os autores fazem-me ver alguns casos onde a abordagem prescritiva pode não só funcionar como ser a única forma de conseguir um resultado positivo.
As organizações defendem objetivos SMART (Specific, Measurable, Actionable, Relevant and Timely). Porém, este tipo de objetivos parece ser inadequado em situações de mudança.
É importante ter um começo forte, com regras claras; descrever um bom final, definido por uma visão clara; e estar preparado para um percurso incerto. Há demasiados elementos que ninguém consegue controlar.
As falhas são uma parte importante da vida. É importante que as organizações aceitem as falhas e cheguem mesmo ao ponto de “criar uma expetativa de falha – não de falha da missão, mas de falha no percurso” (p 162).
Precisamos de lutar contra a nossa tendência de atribuir a atitude das pessoas à sua personalidade. Geralmente as atitudes devem-se à situação em que a pessoa se encontra.
Os espaços livres, “pequenas reuniões onde os reformistas se podem reunir e preparar para uma ação coletiva sem que sejam observados pelos membros do grupo dominante” (p 246), são uma elemento crítico para alinhar o rebanho quando preparamos o caminho. Os espaços livres ajudam a criar uma linguagem comum que, por sua vez cria uma identidade e fortalece os reformistas. É interessante pensar nas comunidades de prática, e noutro tipo de redes sociais (como equipas de projeto, sindicatos, partidos políticos, etc.) à luz desta ideia.
A mudança segue um padrão – orienta o Condutor, motiva o Elefante e prepara o Caminho. Os que mudam “têm uma direção clara, ampla motivação, e um ambiente favorável” (p 255). No entanto, não há padrão para aqueles que lideram a mudança. Qualquer um pode estar à frente de um esforço de mudança: género, nível hierárquico, orçamento, localização, não interessam.
Existe um site que complementa este livro, onde pode encontrar o primeiro capítulo e ainda algum material de suporte adicional.
Sobre o livro:
Switch: How to Change Things When Change Is Hard
Chip Heath e Dan Heath. EUA. 2010.
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