A Ark Group é uma marca britânica de reconhecido valor pela elevada qualidade das suas publicações sobre gestão de conhecimento e informação. “Gaining Buy-in for KM”, um trabalho organizado por Laura Slater, é outro exemplo dessa qualidade. Nele estão refletidos dez testemunhos e pontos de vista sobre o que é necessário acontecer para uma eficaz gestão de conhecimento (GC) organizacional.
Os testemunhos variam entre a crença de que pouco pode ser feito sem o apoio de um gestor sénior e, por oposição, a opinião de que os esforços para uma boa gestão de conhecimento podem começar e ter impacto mesmo que se verifiquem no sentido ascendente (de baixo para cima).
A publicação começa com um texto originalmente escrito em 2009 por Nick Milton. É interessante perceber que o cenário da gestão de conhecimento organizacional descrito naquela altura é muito semelhante ao que continuamos a encontrar hoje em dia. É, certamente, uma promessa por cumprir e que deve levar toda a comunidade de gestão de conhecimento a refletir no fato de não se estar a ter uma “visão holística” sobre o tema.
“As forças que dividem a GC são as forças movidas por soluções (…). As forças que aproximam a GC são forças conduzidas pelas necessidades do negócio”. (Nick Milton, p. 3)
Stan Garfield defende firmemente a necessidade de haver apoio a partir do topo e sugere que uma história impulsionadora (ver trabalho de Stephen Denning) e o recurso a conectores, “mavens” e “vendedores” (inspirado no trabalho de Malcolm Gladwell) podem ser muito importantes para se promover a mudança cultural associada.
Noutro capítulo, Bill Kaplan expõe detalhadamente várias ideias que apontam para a importância de haver uma responsabilidade por resultados associada à gestão de conhecimento. Kaplan descreve que o papel de um Director de Conhecimento (Chief Knowledge Officer – CKO) deve ser o de alguém encarregue de desenvolver e manter uma infra-estrutura sólida e segura, enquanto a parte operacional decorre ao nível operacional pondo em prática as ideias sugeridas pela gestão de conhecimento.
“Um dos mais poderosos atributos (e aquele que eu acredito ser o mais útil para se atingir o sucesso) é a capacidade do CKO para alcançar resultados através dos seus colegas na organização.” (Bill Kaplan, p13)
Kaplan recomenda, ainda, que haja uma ligação forte e direta entre a estratégia de gestão de conhecimento e a estratégia organizacional global.
Ian Fry defende que “nada substitui uma liderança empenhada” mas “as pequenas vitórias do dia-a-dia são uma maneira de o conseguir” (p. 21).
Keith Power assina um capítulo talvez demasiado focado na gestão de conteúdos empresariais mas com muitos exemplos que podem vir a ser úteis quando se considera trazer a gestão da conhecimento para as organizações. Do seu ponto de vista, regulação e risco são normalmente bons argumentos para conseguir luz verde para a gestão de conhecimento e a gestão de conteúdo organizacional.
No capítulo que eu mesmo assinei (o melhor de todos, claro!), o foco vai para a importância de envolver os colaboradores da organização em iniciativas de gestão do conhecimento e conseguir que adotem comportamentos focados no conhecimento. Sugiro, para isso, duas abordagens:
- identificar e valorizar motivos para que os colaboradores mudem o seu comportamento (ganho)
- penalizar os colaboradores que não se queiram envolver nas estratégias de GC ou não demonstrem os comportamentos pretendidos (dor).
Alguns capítulos são relatos na 1ª pessoa de experiências concretas para introduzir a gestão de conhecimento em organizações. É o caso do testemunho de Michel J. Boustani que se concentra no trabalho realizado para descobrir quais as necessidades exatas que os colegas sentiam no dia-a-dia, e nelas “pendurar” os propósitos da gestão de conhecimento. O relato de Gavin Ireland solicita responsabilidade e sentido de propriedade desde os gestores de topo até aos restantes colegas para prevenir o risco de haver “um ponto único de falha”. Encontramos ainda as palavras de Simon Yelsky que partilha como uma simples ferramenta de tecnologias da informação se tornou no ponto de viragem para a adoção de iniciativas de gestão de conhecimento que resultaram numa melhoria do atendimento ao cliente. Paul McDowall mostra como no setor público canadiano uma bem-sucedida iniciativa de gestão de conhecimento levou a um convívio pacífico das práticas existentes com novos processos de GC, talhados, precisamente, para satisfazer necessidades específicas daquela área.
Resumindo, este é um livro extremamente prático que partilha experiências concretas, lições aprendidas e dicas sobre como se pode agir para aumentar a adoção de iniciativas de gestão de conhecimento numa organização.
Sobre o livro:
Getting Buy-in for KM
Laura Slater (ed). Ark Group, Reino Unido. 2014.
Apreciei e acompanhei a sua linha de pensamento, neste resumo. Está excelente!