Soube deste livro pelas redes sociais. Alguém na minha rede falou do livro; outras pessoas comentaram e foram gostando. Vi fotos da sessão de lançamento e em poucos dias na minha timeline no Twitter e no Facebook desfilavam elogios ao livro. Tinha de o ler. Gostei bastante do que li.
Tal como cada capítulo do livro começa com um conjunto de tags (etiquetas), começo este texto com um conjunto de tags para o livro: estratégia, ferramentas, liderança, partilha, redes, transformação, voz.
Isabel De Clercq reuniu um grupo de profissionais que “believe technology helps organisations become great places where people create value through interaction and interdependency” (p 9). Cada capítulo é um presente que irá “give you something new (insights), make you want to change things (inspiration), and offer you tips on how to do it (guidance)” (p 15).
Esta ideia de dar presentes está muito alinhada com os princípios de working out loud (trabalhar em voz alta, numa tradução livre desta expressão inglesa) defendidos por muitos, se não todos, os autores do livro. Quando se trabalha em voz alta, “your knowledge, thoughts and ideas are gift handed over in a generous, genuine way”, diz Isabel De Clercq num capítulo dedicado a esta forma de trabalhar e aprender.
O livro arranca com as palavras de Lee Bryant que encoraja a sua leitura por gestores, destacando a importância justamente do capítulo sobre working out loud mas também daqueles sobre liderança e mentoria invertida. Como Paul Miller diz no seu capítulo, “these tools of the modern digital world of work change what is required of leaders” – “dictators are being replaced by influencers” (p 38) e, usando a metáfora de Damian Corbet, os líderes sociais são aqueles que se mudaram do escritório do canto para o átrio de entrada.
“Leaders are beginning to understand their roles are not about controlling everything but are about trusting and connecting people, creating an environment of collaboration.” “[t]he more space you leave for people on the line or closer to customers to do something about the problems you see and experience, the more chance you’ll have relevant solutions implemented in a sustainable way, with sustainable results.” Céline Schillinger (p 160)
Rita Zonius escreveu um email imaginário de um CEO que explicita as razões pelas quais ele não quer a utilização das tecnologias sociais na empresa. É um capítulo engraçado que nos faz pensar nas ocasiões em que, apesar de ouvirmos outras palavras, sabemos serem estas as razões efetivas para que não se abracem as ferramentas sociais. Como diz Isabel De Clercq num dos capítulos, as organizações têm dificuldade em lidar com o social e com o digital porque subvertem a hierarquia.
“Digital is a rebellious act against command-and-control systems.” Isabel De Clercq (p 23)
Depois de um capítulo que diz porque é que a gestão de topo não quer o social, Rita Zonius escreveu com Jan Van Oudendycke e Isabel De Clercq os argumentos que se podem usar para combater as desculpas dos gestores mais céticos.
Os mesmos três autores também listaram 13 fatores críticos de sucesso para o sucesso do social corporativo:
- propósito estratégico;
- comunicação;
- sponsorship de topo;
- gestores a liderarem por exemplo;
- equilíbrio entre controlo e laissez-faire;
- pessoas e competências certas;
- champions;
- tecnologia que funciona;
- formação para diferentes tipos de utilizadores;
- plano para o lançamento;
- monitorização do progresso;
- reconhecimento e recompensa;
- integração do social com os fluxos de trabalho.
Para o caso de preferir o ângulo oposto, Simon Terry e Rita Zonius prepararam uma lista das 15 coisas que não se devem fazer quando se promove o social.
“Trust is a cherished commodity born out of honesty and vulnerability.” Paul Miller (p 40)
Mathias Vermeulen assinou quatro capítulos sobre as ferramentas que ele divide em cinco categorias: multimédia, curadoria de conteúdo, blogues, mensagens instantâneas e redes sociais corporativas. Ele diz que estas últimas criam “possibilities to connect and communicate with management, peers, colleagues and even customers or sales leads” e “a way to enhance collaboration, working together on projects and sharing ideas and each other’s inspiration” (p 62).
Há muitos tipos de redes sociais corporativas e devem ser escolhidas com base na cultura desejada para a organização e nas interações sociais esperadas (daí a importância do evento Social Now). Um ponto chave, porém, é que estas ferramentas devem incluir automação e integração com outras ferramentas na organização.
No que diz respeito a interações sociais, Simon Terry descreve três principais:
- chat – partilha de informação;
- conversação – partilha de entendimento;
- colaboração – partilha de trabalho.
“Setting up a social collaboration strategy for an organisation requires clarity on the patterns of interaction that the organisation seeks to develop, and the value that will be created in your business or project.” Para além disso, “[o]rganisations must be clear with users on (…) which patterns best fit the strategy; and which culture is desired” Simon Terry (p 113).
“[An ESN] should be the place where the work gets done; where people are brought together.” Mathias Vermeulen (p 62)
O livro termina com a experiência de cinco empresas, com motivações e abordagens diferentes: KBC, Daikin Europe, ENGIE, Sanofi Pasteur e Telefonica.
Senti falta de uma ligação mais direta entre a prática do working out loud e os resultados para o negócio. Teria feito sentido identificar claros benefícios do working out loud para o negócio, tal como os autores fizeram em relação às ferramentas sociais.
Para além disso, temo que os argumentos propostos para convencer os executivos dos benefícios do social sejam justamente as razões pelas quais eles temem esta forma de trabalhar. Se tiver de convencer os diretores de topo sobre os benefícios do social para o negócio, perceba bem quais os receios dessas pessoas específicas e escolha cuidadosamente os argumentos que não alimentam esses mesmos medos.
Achei estranho o livro não incluir ligações nem fazer referência aos perfis dos autores nas redes sociais. Seria uma forma de reforçar algumas das ideias e práticas defendidas no livro. Simon Fogg reparou no mesmo: criou uma lista com os links para a presença web dos autores e um extenso guia de discussão sobre o livro.
Fui agradavelmente surpreendida com a importância que o livro dá às ferramentas sociais como forma de dar voz às pessoas (algo que defendo tanto dentro das organizações como ao nível societal). Curiosamente, este é simultaneamente um argumentos a favor das ferramentas sociais nas organizações e um dos principais receios dos gestores.
Postais criados com quotes extraídas do livro (foto de Isabel De Clercq)
Fiquei também muito, muito contente por ver o social apresentado quase como um sinónimo de partilha de conhecimento nas organizações. Trabalho em gestão de conhecimento há muitos anos. Muitas vezes tenho de defender a gestão de conhecimento como muito mais do que a documentação de lições aprendidas, diretórios de quem sabe o quê, ou taxonomias. De forma subtil mas inquestionável, este livro fala da partilha de conhecimento como uma atividade social que pode beneficiar, em muito, das ferramentas sociais. E isso deixou-me muito feliz.
Gostei do design do livro e do quão fácil é de ler: capítulos curtos, diretos ao assunto, e escritos num tom leve e, em alguns casos, bem-humorado. Por exemplo, adorei o humor atrevido do capítulo de Mathias Vermeulen.
Apesar de ter sido escrito por quinze pessoas diferentes, o livro é muito consistente. É fácil ver como estão alinhados e como se divertiram no processo. E depois de terminado o processo também.
Uma palavra especial de reconhecimento para a Isabel De Clercq por identificar a oportunidade para um livro assim, por escolher este grupo de pessoas e por coordenar o trabalho.
Sobre o livro:
Social Technologies in Business
Isabel De Clercq (org). die Keure Professional Publishing, Bélgica, 2017.
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Nota: Este texto está também disponível em inglês
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