Não é um livro fácil de ler mas não há muitas coisas boas na vida que sejam fáceis. Este livro é um trabalho exaustivo que recomendo vivamente.
Jon Ingham é um consultor britânico com larga experiência na área de Recursos Humanos (RH). Neste livro, ele explora o conceito da organização social: aquela que investe nas suas pessoas e nas relações entre essas pessoas como motores de desempenho organizacional.
Ele expõe o conhecimento em que suporta esse conceito e descreve as atividades e as mudanças organizacionais que, adaptadas ao contexto, propósito e estratégia de negócio, podem ser acionadas para alimentar uma organização social.
“investing in people and relationships is the most profitable and effective way to run a business.” (p 48)
O livro fala sobre como as organizações podem selecionar as suas pessoas, moldar as suas funções, avaliá-las, desenvolver as suas carreiras, recompensá-las e reconhecê-las.
O modelo de prioritização organizacional (organisation prioritisation model – OPM), que Ingham propõe neste livro, oferece uma forma alternativa de representar uma organização e uma base para a tomada de decisões estratégicas e operacionais. O seu principal objetivo é garantir que os elementos organizacionais mais importantes – o trabalho, as pessoas, e a forma como as pessoas se relacionam entre si – não ficam de fora dos processos de decisão.
Modelo de prioritização organizacional (Organisation Prioritisation Model – OPM). Fonte: Jon Ingham, 2017
O capítulo 8, um dos meus favoritos, concentra-se naqueles que são os modernos arquétipos de estrutura organizacional com mais probabilidade de servir a uma organização social: comunidades, redes e fundições (do inglês “melds”).
A construção de confiança merece também a atenção do autor. Ele explora-a em conjunto com a competência e partilha um modelo que ilustra os passos no desenvolvimento de uma relação colaborativa: desde a demonstração da competência até à amizade no negócio. Ingham até se atreve a falar de amor.
O OPM sugere três facilitadores organizacionais – o local de trabalho, o espaço de trabalho e os estilos de trabalho – e o autor dedica um capítulo inteiro ao primeiro: como o local de trabalho está a mudar e como deve ser desenhado para a complexidade, criando espaços que acomodem os diferentes níveis a que as pessoas trabalham – individual, grupo e organizacional.
Um capítulo sobre o papel das tecnologias sociais no apoio à organização social é propositadamente deixado para o fim para frisar que as ferramentas são um mero, ainda que muito importante e poderoso, auxiliar.
O livro está repleto de conceitos e ideias muito bem articulados. Alguns fizeram-me parar e pensar; outros fizeram-me sorrir, pela forma como me lembraram clientes meus ou simplesmente porque ecoam coisas em que acredito e que não sei dizer de forma tão bonita. Deixo aqui alguns:
- É difícil falar de organizações sociais porque “social” é uma palavra também usada para falar de lazer / recreação e assuntos relacionados com a sociedade. Sei bem como as pessoas assumem coisas tão diferentes quando lhes falo da conferência Social Now.
- “Capability provides a better basis than culture for thinking about, and in particular for changing, organizations.” (p 37)
- “businesses need to be human before they can really be social” (p 91)
- “roles should be based on competencies, rather than competencies identified for a role, which is what usually happens today” (p 137)
- “because an organizational society focuses on relationships we cannot continue to ignore complexity (…) [W]hilst we designed and built an organizational architecture we need to think about tending and cultivating an organizational society.” (p 241)
- “social behaviours are discretionary and depend upon people being intrinsically motivated to adopt them” (p 302)
- “people need to be managed carefully to ensure they will want to apply their human capital for the good of the organization they work for. In fact you could argue that management is the wrong word anyway, and that all organizations can ever do is to create the right environment for employees to flourish, increasing the odds of their people becoming motivated.” (p 57) Encontro aqui um enorme paralelo com a gestão de conhecimento (GC) onde também muitos questionam se é, efetivamente, possível gerir conhecimento ou se, na realidade, devemos assumir que só é possível gerir o contexto e a infraestrutura.
- A organização aprendente é descrita como a capability de ser capaz de aprender mais rápido, de forma mais inteligente e profunda do que os concorrentes.
Para este livro, Ingham recorreu à sua vasta experiência profissional e a uma lista de fontes, impressionante pela sua extensão e variedade. Para ilustrar as estratégias e atividades que propõe, descreve a experiência de muitas organizações: Union Industries, Zappos, Morning Star, Buurtzorg (uma comunidade de enfermeiras), Spotify, Airbnb, KLM, Whole Food Stores, e outras.
Como referi no início, este livro não é fácil de ler. Especialmente os primeiros capítulos onde Ingham expõe as fundações mais teóricas da abordagem que recomenda.
No início do livro, o próprio autor escreve: “I recognize that I do use a fair amount of stale, bland language in this book. That is not wonderful but it is probably appropriate. I write mainly for those readers who care enough about the social organization to want a full, rather than just a partial or high-level understanding of the topic.” (p 44)
Contudo, o livro vai ficando mais leve à medida que viramos as páginas e, mais para o final, já se vislumbram alguns rasgos de humor britânico.
“moving HR’s focus onto the outcomes of teaming and collaboration (…) is the most important opportunity the discipline faces to improve its contribution, impact and credibility.” (p xxiii)
Este livro é uma chamada de atenção para todas as organizações que querem melhorar, ou pelo menos manter, os seus resultados. É uma leitura obrigatória para qualquer pessoa a estudar na área dos Recursos Humanos e deveria estar na secretária de todos os profissionais de RH.
O autor questiona o atual papel limitado do RH, e posiciona esta função no centro da organização. Ingham sugere que RH deveria ser o acrónimo de Relações Humanas. E segundo ele, o RH deveria focar-se no desenho e na construção da arquitetura organizacional, e no cultivo e uma sociedade organizacional. Isto significa, que se deveria focar em garantir que a organização tem pessoas que querem e são capazes de colaborar, cooperar e cultivar as suas aptidões e relações.
Sobre o livro:
The Social Organization: Developing Employee Connections and Relationships for Improved Business Performance
Jon Ingham. Kogan Page, EUA, 2017.
Website do livro: http://www.organization.social
