Stan Garfield é um dos grandes nomes da gestão de conhecimento (GC), algo que ele descreve como “a arte de transformar informação e ativos intelectuais em valor duradouro para os clientes de uma organização e para os seus empregados”.
Foi uma das primeiras pessoas a ter um cargo de Gestor de Conhecimento (em 1996 na Compaq) e há muito que contribui para o desenvolvimento da GC através dos seus artigos no LinkedIn. Lidera a SIKM Leaders Community e é autor de vários livros. O seu último livro, publicado em 2017 pela Lucidea Press, intitula-se Proven Practices for Promoting a Knowledge Management Program.
“Promover a gestão de conhecimento dentro de uma organização significa persuadir os outros a patrocinar, endossar, inspecionar, usar e promover um programa de GC, incluindo os seus principais componentes: pessoas, processos e tecnologia.”
É assim que Garfield resume o primeiro capítulo do livro. É também uma ótima forma de introduzir a ideia subjacente a todo o texto: para que a gestão de conhecimento seja bem-sucedida, é crucial que os esforços de GC sejam continuamente vendidos a toda a organização. A venda é necessária para iniciar o programa de GC mas também é vital para o manter ativo.
“A mais importante venda de GC que pode fazer é aos seus diretores de topo” mas a venda não pode ser só a eles. No livro, Garfield menciona como, quando e onde realizar essa venda e chega a sugerir as informação necessária para convencer e atrair diferentes grupos na organização. Contar histórias (encontrando inspiração no livro The Springboard de Steve Denning), preparar o business case e mostrar os benefícios pessoais e organizacionais da gestão de conhecimento, são os três principais elementos do processo. Eles sustentam a comunicação e a educação como parte do esforço de venda.
Um programa de GC precisa de um líder. Algumas organizações chamam-lhe gestor(a) de conhecimento. Baseando-se no The Tipping Point de Malcolm Gladwell, Garfield diz que “os gestores de conhecimento são parte comunicadores, parte experts e parte vendedores” e devem ter cuidado com os pessimistas, chorões e franco-atiradores.
Um líder de GC deve ser apoiado por uma equipa, uma pequena comunidade composta por uma mistura de pessoas de toda a organização, que deve ser continuamente motivada e apoiada no seu trabalho de venda da GC.
Acima de tudo, uma gestora de conhecimento deve liderar pelo exemplo e ter a experiência necessária para sustentar essa liderança.
“Pratique o que prega da seguinte forma:
. Partilhe com outras pessoas aquilo que aprendeu;
. Inove com base nas suas próprias circunstâncias, ideias e experiências;
. Reutilize boas ideias e exemplos no seu programa;
. Colabore com colegas de outros programas e organizações;
. Aprenda continuamente sobre gestão de conhecimento, como fazer melhor, e novos desenvolvimentos no tema.”
A tecnologia, ou mais precisamente as ferramentas sociais corporativas, são mencionadas como poderosos instrumentos num programa de GC: podem ajudar a aproximar pessoas e conhecimento e “se puder tornar mais fácil aos utilizares encontrarem o que procuram, será uma grande vitória para o seu programa”.
Stan Garfield salvou o melhor para o fim. Os últimos capítulos são definitivamente os mais bem conseguidos.
O capítulo onze oferece muitas maneiras práticas de recompensar e reconhecer pessoas que contribuem, partilham e usam o conhecimento. O capítulo treze lista 40 armadilhas comuns em programas de GC e sugere formas de as evitar. Funciona quase como um resumo do livro, até porque traz de volta bastante conteúdo de capítulos anteriores.
No capítulo catorze, Richard Cross explora o processo de venda de GC enquanto consultor externo. E o livro conclui com histórias de como a gestão de conhecimento foi vendida e implementada em 10 organizações diferentes.
As 8 “coisas” principais que tirei do livro:
1. Quando precisar de escolher pessoas para a equipa de GC, “não escolha candidatos cuja habilidade principal pareça ser a disponibilidade”. Dói-me dizer que vejo isto acontecer com muita frequência. Vou agarrar-me a esta citação para a enviar a clientes meus sempre que os vir a cair nesta tentação.
2. Uma questão antiga na GC é sobre a posição que deve ocupar na estrutura organizacional. Foi-me útil ler a recomendação de Garfield com base na sua experiência: “Se não houver um Chief Knowledge Officer independente que reporte ao CEO”, a GC deve estar numa “área neutra, como seja a área de Operação”.
3. Os gestores de conhecimento não devem pensar que o seu objetivo e tornar redundante a sua função. Os gestores de conhecimento sempre serão necessários porque, enquanto que a todos cabe a responsabilidade de gerir conhecimento, não é tarefa de todos defender e promover a GC.
4. “[Working Out Loud] enables and exploits serendipity”. Apenas mais um lembrete (depois deste e deste) de que realmente preciso mergulhar neste conceito de “trabalho em voz alta”.
5. Uma comunidade é “a group that you join voluntarily because you want to get better at something” e porque “you want to meet with other people who are interested in the same subject”.
6.
“Understanding typical behavior styles, fundamental operating principles, patterns of interaction, and the code of conduct is a necessary prelude to introducing a knowledge management initiative. If the culture of the organization does not include sharing and collaboration, a significant change management initiative will be needed. If it does, the KM program will be adopted more readily.”
É por isto que gosto de entender a cultura e os comportamentos das pessoas numa organização antes de trabalhar com a equipa na definição de uma estratégia de GC.
7. Os acrónimos incríveis que Stan Garfield partilha como mnemónicas para ajudar a promover mensagens-chave: SAFARIS para uso de ferramentas sociais corporativas (Share, Ask, Find, Answer, Recognise, Inform, Suggest), atividades SHAPE (Schedule, Host, Answer, Post, Expand), valores de CLASS (Caring, Learning, Achieving, Sharing, Social Responsibility) e muitos outros.
8. No seu capítulo, Richard Cross diz: “se vender não é para você, então esqueça a GC ou torne-se um guru”. Isto deixou-me bastante preocupada! Primeiro, porque me sinto muito desconfortável com o processo de vendas e, segundo, porque estou ainda mais desconfortável com o conceito de “guru” 🙂
Este livro de Stan Garfield é um desfile de “tops”: os 15 benefícios da gestão de conhecimento, os 10 compromissos com a GC, os 50 componentes da GC, as 16 razões pelas quais as pessoas não partilham o seu conhecimento, os 10 benefícios pessoais para o fazer, as 10 dicas para iniciar um programa de GC, etc. etc.
Embora possa ser um formato útil para leitores ocupados, contribui para a sensação com que fiquei de que o livro é uma compilação de muitos dos artigos de Stan Garfield ao longo dos anos. Há repetição de ideias ao longo do livro, o estilo de escrita parece mais adequado para a Internet, há inconsistência na escrita de capítulo para capítulo, e há conteúdo que rapidamente se pode tornar obsoleto (como listas de ferramentas empresariais e de empresas de consultoria em GC).
Igualmente, Garfield tenta cobrir muito terreno. Isso significa que alguns tópicos são tratados de “raspão” e que, em alguns outros, até mostra pouca profundidade de conhecimento (como é o caso da experiência de utilizador – UX – em plataformas de GC).
Numa nota muito positiva, este é um manual muito prático para orientar o trabalho, potencialmente difícil e incerto, que se revela necessário para reunir apoio para um programa de GC e garantir recursos para a sua sustentabilidade. É escrito por alguém com uma vasta experiência justamente nisso, o que lhe dá muita força e quase justifica o tom imperativo do texto.
Nota: Este texto está também disponível em inglês no LinkedIn.
Sobre o livro:
Proven Practices for Promoting a Knowledge Management Program
Stan Garfield. Lucidea Press, Canada, 2017.
