Os gig mindsetters são uma arma secreta para as organizações. Apesar disso, são frequentemente olhados como uma fonte de caos que ousam desafiar o status quo. Eles próprios sentem-se estranhos, excluídos e isolados nas suas organizações.
Este livro reconhece e valida a importância dos gig mindsetters, ajuda as organizações a entender o valor da mentalidade gig, e oferece formas de acolher, fomentar e beneficiar desta nova raça de colaboradores.
“The gig mindset is a way of working where people take initiatives, experiment with new methods, and share their work openly.” Esta é a definição simplificada com que Jane McConnell abre o livro antes de nos atrair para o rico conceito da mentalidade gig.
As frases seguintes, extraídas do livro, ajudam a criar uma melhor ideia deste conceito:
- “The emergence of the gig mindset is an important milestone in a long, continual transformation of people and the workplace.”
- “The gig mindset is an identity, a way of understanding yourself.”
- “it is neither a method nor a model. It is a simple metaphor.”
- É “a form of risk management; a way to build resilience”.
Fonte: The Gig Mindset Advantage (mas também disponível online)
Os gig mindsetters comungam de 5 características: cruzam fronteiras, trazem o exterior para o interior, são detetores, influenciadores, e transportadores de novas competências. O seu grande comprometimento com o sucesso da organização leva-os a agir de acordo com o que entendem ser o melhor para a organização mesmo que isso contribua para que sejam olhados de lado pelos seus colegas.
Os gig mindsetters geralmente gostam de experimentar, abraçam iniciativas ainda não aprovadas, sentem-se confortáveis a formar equipas baseadas em competências e não em funções, trabalham em voz alta (work out loud), desafiam o status quo, constroem redes externas e estão empenhados na aprendizagem contínua de novas competências.
Assim, não é surpresa que nem todas as organizações estejam recetivas a esta mentalidade. Algumas organizações ignoram-na (um misto do que o Neil Usher chama de oposição pela inércia e pela complacência) e outras até lutam contra ela (o equivalente à oposição pela resistência descrita pelo Neil Usher em Elemental Change).
A resistência contra a mentalidade gig geralmente resulta do orgulho nos sucessos do passado, da dependência das boas práticas e do benchmarking, do receio da perda de poder, do medo da velocidade, do falso sentimento de segurança que se associa aos silos, e do conforto de viver em bolhas filtrantes.
Dependendo de quem observa, as gig mindsetters podem ser entendidas como desviantes (contra a organização) ou desviantes positivas (para benefício da organização). Contudo a supressão destes comportamentos deixa a organização vulnerável quando há mudanças súbitas. “This is because people who carry out unapproved initiatives and experiments are likely to be those who come up with actionable ideas in times of stress”.
O meu capítulo preferido é o quarto. Detalha as cinco características da organização resiliente, as “abridoras” para a transformação das formas enraizadas de trabalho. Elas são a liderança invertida, a descentralização responsável, a aprendizagem rápida, a improvisação e o equilíbrio trabalho-casa. As características dos gig mindsetters estão muito alinhadas com todas estas.
Deste capítulo destaco as considerações informadas que Jane McConnell tece sobre:
- os líderes e o seu papel;
- os “peritos desconhecidos”, aqueles cuja verdadeira perícia se revela pelo que fazem, e não pelas suas palavras, pelo seu diploma ou pelo seu cargo;
- princípios estratégicos fundamentais como facilitadores da tomada de decisão descentralizada;
- “expertise by action” – “More credible expertise comes from people who are working out loud, answering questions on the enterprise social network, or sharing information openly as they work”;
- aprendizagem – “Information and learning that is not shared, discussed, and adapted to different contexts is likely to remain abstract or ‘frozen in time.”;
- a improvisação como uma valiosa competência no atual mundo de imprevistos, incertezas e velocidade (sugiro a entrevista a Miguel Pina e Cunha em cujo trabalho Jane McConnell apoiou grande da sua investigação sobre este tema);
- como a improvisação requere uma cultura, uma visão e um conjunto de valores fortes.
Leaders are people who exert influence that brings about change
Existem três mitos sobre os gig mindsetters: criam o caos, se forem muitos representam um risco, não é seguro ser-se um. Todos estes mitos são desacreditados. E tudo começa com o repensar do conceito de “cargo” e passar para o conceito de “papel”.
Isto é explorado no capítulo 5, um capítulo sobre formas de reconhecer, manter e recrutar gig mindsetters – ou movers como também se podem chamar considerando o papel que desempenham. É um capítulo especialmente relevante para profissionais de Recursos Humanos e gestores de equipas.
Gig mindsetters have roles that cut across the organization and across silos and which are not easy to understand. Their work is driven by a desire to improve something others may not see.
As mentalidades gig e tradicional coexistem e complementam-se. Contudo, é importante que as organizações e as pessoas estejam conscientes disso e encontrem um bom equilíbrio para as duas. Este é o tema do capítulo 6.
Tudo começa com a pessoa a perceber onde se encontra no espetro gig – tradicional. Deve depois fazer uma análise semelhante mas, desta vez, pensando ao nível do grupo mais alargado – equipa, departmento ou organização. O passo seguinte é identificar as vantagens e desvantagens de cada uma das mentalidades e depois usar essa informação para desenhar a matriz de polaridades com base num objetivo específico, considerando o impacto de não o alcançar, e assente no contexto específico em que a pessoa trabalha.
Este exercício deve ajudar a pessoa a decidir que caminho seguir: o de defensor, o de compromisso ou o de saída. Os três caminhos são descritos no capítulo 7 junto com os prós e os contras de cada um.
O capítulo final oferece mais ajuda sobre como e onde começar.
As principais ideias que tiro do livro
A mentalidade gig e Elemental Change
“Open, prepared, dextrous, resourceful and optimistic.” É assim que, no seu livro Elemental Change, Neil Usher descreve a mentalidade certa para liderar uma iniciativa de mudança. É impressionante a sobreposição que existe com a mentalidade gig. E não será certamente uma coincidência se, tal como eu acredito e a Jane repete no seu livro, as gig mindsetters estão mais bem preparadas para ajudar as organizações a navegar em tempos de mudança.
A ideia de perpetual beta que Neil Usher defende no seu livro está também muito relacionada com a mentalidade gig.
A mentalidade gig e as plataformas sociais corporativas
O surgimento da mentalidade gig tornou-se possível em 2015 com a confluência de três possibilidades:
- a possibilidade de encontrar pessoas e experiência com base no que as pessoas fazem e dizem (e não com base na informação que os RH guardam);
- a possibilidade de comentar conteúdo de pessoas em qualquer parte da organização, aumentando a transparência e a visibilidade da experiência e do pensamento;
- a possibilidade de fácil conexão com pessoas em qualquer parte da organização.
Por seu lado, estas possibilidades foram grandemente viabilizadas pela utilização mais generalizada das plataformas sociais corporativas (ainda que o seu nível de utilização ainda seja bastante básico, já se sentem os grandes benefícios).
A maturidade digital aumenta a confiança
A pesquisa que a Jane McConnell tem realizado ao longo dos anos, permitiu-lhe estabelecer um elo claro entre a maturidade digital da organização e a confiança que existe entre as pessoas que lá trabalham.
Este gráfico diz tudo e deixa-me ainda mais curiosa para ver os resultados do Social Collaboration Maturity Report deste ano.
Resiliência pró-ativa
“Being proactively resilient means using a crisis to revitalize ways of working that will make it easier to face the next disruption with serenity.”
Adoro este conceito! E esta teria sido uma frase ainda melhor para iniciar um artigo que escrevi recentemente (“A wasted crisis for real transformation”) em que citei Paul Romer dizendo que é horrível desperdiçar uma crise.
Gestores como criadores de narrativas para a descentralização
Considerando que a resiliência depende da descentralização, é importante que as organizações descentralizam a tomada de decisão.
Os gestores obviamente desempenham um papel fundamental já que podem ajudar a criar o contexto necessário para que tal seja possível. As narrativas são um dos instrumentos que têm à sua disposição.
Aqui está uma passagem de uma das muitas entrevistas que Jane McConnell realizou em preparação para este livro: “As I’m building the context for my team, what I’m doing is giving them room where they can find their own identity. And I’m giving them a narrative where we can build an identity together.”
Quando existe descentralização, os gestores e líderes assumem um papel diferente: “Smoothing the path, providing ‘air cover’, building an identity with teams while remaining in the background much of the time – this is the role of the essential, invisible manager.”
Fonte: Sketchplanations
Avaliação
A mentalidade tradicional e a prática comum em organizações em todo o mundo é de que as pessoas vão subindo a escada hierárquica de acordo com os seus anos de experiência (o que frequentemente nos leva a falar do Princípio de Peter) e com o número de pessoas que lhe reportam. Porém, as gig mindsetters normalmente não reunem um grande número de pessoas sob a sua alçada. “Doing this requires investing time and energy into your ‘people infrastructure’ rather than using your skills and expertise to the benefit of the business.”
Isto significa que, mais uma vez, se sentem excluídas e desvalorizadas – não necessariamente porque querem subir a escada mas porque as organizações geralmente não têm alternativas para reconhecer aqueles que não se interessam por escaladas hierárquicas.
Torna-se óbvia a necessidade de os Recursos Humanos reverem os seus critérios de avaliação de desempenho e as suas práticas de promoção e reconhecimento sob pena de desperdiçarem a energia e o valor dos gig mindsetters nas suas organizações.
Braincount
Em mais uma das suas entrevistas, Jane McConnell ouviu Nanda Majumdar, responsável por Strategy and Transformation na firma de advogados Nishith Desai Associates (NDA):
“We believe in multiplying ‘braincount’ over ‘headcount’.”
Este livro de Jane McConnell é uma generosa prenda para todos os gig mindsetters e todas as organizações que pretendem manter-se relevantes e navegar as águas turbulentas que se adivinham. Cada página deste livro reflete anos de experiência, de leitura, de pesquisa e de ricas conversas com pessoas em todo o mundo. Os dados apresentados no livro têm origem em 10 edições de uma pesquisa global sobre ambientes digitais internos (2006 a 2016) e na Gig Mindset Research 2018.
Para concluir, algumas sugestões:
- leiam o livro;
- não ignorem os anexos do livro – estão carregados de valor;
- vejam o website do livro onde podem encontrar alguns recursos gratuitos, incluindo os casos descritos no livro;
- ouçam o podcast Bold New Breed da Jane McConnell.
Nota: Uma versão ligeiramente diferente deste texto foi publicada em inglês no Linkedin
Sobre o livro:
The Gig Mindset Advantage: Why a Bold New Breed of Employee is Your Organization’s Secret Weapon in Volatile Times
Jane McConnell. Figure 1 Publishing, Canada, 2021.
