Fotografia do livro Principles of Knowledge Auditing junto a umas raízes de árvore

Principles of Knowledge Auditing

Este livro do experiente Patrick Lambe destina-se a profissionais de gestão do conhecimento (GC) que procuram fundamentos mais sólidos e argumentos para as auditorias de GC que realizam. É ideal para quem se quer alinhar mais estreitamente com as práticas de outros profissionais ou deseja aprofundar os seus conhecimentos sobre a disciplina de GC.

“There is such a wide variety of meaning in the term knowledge audit as to make it virtually useless without some means of clarifying what is meant by it, what are the target phenomena, and what is its expected outcome.” (p 146)

Patrick Lambe enfatiza a importância de uma linguagem clara na GC, pois a ambiguidade pode levar a mal-entendidos. O termo “auditoria de conhecimento”, por exemplo, possui múltiplos significados: torna-se essencial especificar o que se entende por ele no contexto em que é usado.

O termo auditoria é usado para descrever muitas práticas, cada uma com diferentes graus de rigor.
“If I mean a looser sense of audit but you understand a tighter sense of audit, I can use my audit methodology to persuade you of things that have less intrinsic authority than you think.” (p 77)

O livro visa estabelecer um quadro comum de referência (não um standard) para que os profissionais estejam conscientes das suas abordagens e vieses, escolham o tipo de auditoria apropriado e comuniquem os resultados de forma eficaz.

O autor distingue entre dois tipos importantes de auditorias: descritivas e prescritivas.

Tipologia de auditorias (fotografada da página 52 do livro)
Patrick Lambe partilha esta tipologia de auditorias e deixa claro que as assunções e dependências de cada tipo de auditoria devem informar a escolha da auditoria (p 52)

As auditorias prescritivas são baseadas no contexto específico e nos objetivos da organização auditada, combinando uma análise ao nível das funções e ao nível macro para gerar insights e recomendações acionáveis para melhoria e mudança.

Este tipo de auditorias enquadra-se na categoria das auditorias operacionais. Como tal, analisam eficácia, eficiência, economia, equidade, ambiente e ética (6Es, dado que inglês, ambiente é environment).

No entanto, quando se trata de auditorias de GC, as coisas tornam-se confusas logo com o primeiro E: a eficácia da GC é definida com base em como a organização realiza as atividades e objetivos definidos para a GC, ou com base em como contribuem para o negócio?

O Capítulo 5 examina os tipos de fenómenos em que uma auditoria de conhecimento se pode focar. Revê brevemente cada um e recomenda formas de os combinar para superar as suas limitações individuais.

Quadro de referência modelo-fenómeno-método fotografado na página 49
O quadro de referência modelo-fenómeno-método para orientar uma auditoria de conhecimento (p. 49)

”Context is everything. Drivers are everything. How I compile and scope my audit in terms of model and target phenomena can be very different depending on my circumstances.
Only once the audit model and target phenomena are identified can we then choose appropriate methods for evidence gathering. The model-phenomena-method (MPM) audit framework […] represents an initial framework for making decisions about a knowledge audit’s scope that is appropriate to an organization’s goals and needs. In that framework, choice of audit methods comes last.”
(p 79)

Patrick Lambe afirma que as auditorias focadas nos facilitadores (enablers) de GC, nos processos de GC e nas capacidades (capabilities) de GC são tipos indiretos de auditoria. Como tal, o seu valor será limitado porque:

  • dados externos usados prescritivamente como referência provavelmente virão de um contexto diferente e estarão a comparar a realidade da organização com um conjunto distinto de necessidades;
  • “generic principles without specific examples (…) have little traction for driving the transformation and change we desire” (p 69).
Um quadro de referência para ajudar a decidir o(s) fenómeno(s) alvo da auditoria de conhecimento (p 65). Foi adaptado por Patrick Lambe a partir do trabalho de Handzic et al. (2008)

O Capítulo 7 descreve modelos de auditoria: revisão de descoberta (discovery review), inventário e definição participativa de objetivos. Este último é muito semelhante ao primeiro: ambos são “open-ended and geared toward discovery and learning”. No entanto, enquanto as auditorias de descoberta são lideradas por auditores que passam as recomendações à gestão, nas auditorias de definição participativa de objetivos, os “recipients of the intended change are actively directing the audit, discovery process, and follow through decisions” (p 114). O livro contém um estudo de caso interessante que ilustra bem este modelo de auditoria.

“[I]n KM, robustness flows not from the model of audit (as it does in management accounting) but from the quality of the participation and from the quality, comprehensiveness, and representativeness of the self-evaluations into which a business can be guided.” (p 143)

O Capítulo 9 detalha como e por que as auditorias de KM evoluíram. Examina a norma ISO 30401 (Sistemas de gestão do conhecimento — Requisitos) e como ela acrescenta valor, apesar das suas limitações.

De facto, o autor menciona que a norma pode ser utilizada como enquadramento para uma auditoria, preferencialmente em combinação com outros instrumentos e fontes de evidência. Também diz que este trabalho deve ser visto como a base para uma auditoria de avaliação de referência e não uma auditoria de avaliação orientada para conformidade. Para Patrick Lambe, o livro The KM Cookbook é um excelente complemento à norma ISO 30401.

8 princípios orientadores da norma ISO 30401 Standard o Knowledge management systems — Requirements:

  1. Natureza do conhecimento: o conhecimento é intangível e complexo; é criado por pessoas.
  2. Valor: o conhecimento é uma fonte chave de valor para as organizações alcançarem os seus objetivos. O valor determinável do conhecimento reside no seu impacto sobre o propósito, visão, objetivos, políticas, processos e desempenho organizacional. A gestão de conhecimento é um meio de desbloquear o potencial valor do conhecimento.
  3. Foco: a gestão de conhecimento serve aos objetivos, estratégias e necessidades organizacionais.
  4. Adaptativo: não existe uma solução única de gestão de conhecimento que seja adequada a todas as organizações em todos os contextos. As organizações podem desenvolver a sua própria abordagem relativamente ao âmbito do conhecimento e da gestão de conhecimento, e como implementar esses esforços, com base nas necessidades e no contexto.
  5. Entendimento partilhado: as pessoas criam o seu próprio conhecimento pela forma como entendem os inputs que recebem. Para um entendimento partilhado, a gestão de conhecimento deve incluir interações entre pessoas, utilizando conteúdos, processos e tecnologias adequadas.
  6. Ambiente: o conhecimento não é gerido diretamente; a gestão de conhecimento foca-se na gestão do ambiente de trabalho, fomentando assim o ciclo de vida do conhecimento.
  7. Cultura: a cultura é crítica para a eficácia da gestão de conhecimento.
  8. Iterativo: a gestão de conhecimento deve ser faseada, incorporando ciclos de aprendizagem e feedback.

A última secção do livro é dedicada à auditoria de inventário, “that most foundational form of knowledge audit”. Para tal, Patrick Lambe escrutina a linguagem usada na GC: expõe metáforas arriscadas, dualismos pouco úteis e perigosas atribuições de valor.

Para orientar uma auditoria de inventário, é crítico ter uma taxonomia de conhecimento sólida, que nos ajude a “find and describe good proxies for knowledge use” (p 256). No entanto, os profissionais de gestão de conhecimento estão longe de concordar com tal taxonomia.

Ao falar ou ler sobre GC, deparamo-nos com múltiplos termos associados ao conhecimento. Cada um transmite um significado diferente para o conhecimento:

  • asset, recurso, capital, transmitem um significado de valor;
  • artefatos, produtos, transmitem um de algo que pode ser controlado;
  • conexões, transferência, transmitem uma sensação de fluxo; e,
  • competência e capacidade (capability), apontam para o conhecimento como um facilitador de objetivos organizacionais.

Os termos que escolhemos influenciam a forma como olhamos e estruturamos o nosso trabalho de GC. Como tal, ao falar sobre auditorias de GC, é importante que expliquemos o que queremos dizer com isso, ou seja, qual será o foco da auditoria e como será realizada.

Knowledge asset é uma expressão perigosa. De facto, o conhecimento carece de duas características intimamente associadas à palavra asset: não é totalmente propriedade da organização e não é negociável no mercado.

Considerar o conhecimento como um recurso também é problemático porque “resources do not have an absolute value independent of the contexts in which they are used and the services they render” (p 229).

Em geral, diz o autor, conhecimento como capital é provavelmente a melhor metáfora. o autor considera que recurso é um termo melhor do que capital “because capital is such a high level term, and resource can refer to specific things (which is what we need). Asset is fine if we’re speaking about specific forms of knowledge that an organisation does actually own and control (e.g. intellectual property).” (Estas palavras foram extraídas de um comentário que o autor deixou no LinkedIn em resposta a esta resenha)

“[I]f KM acknowledged the distinction between organizationally owned and nonowned knowledge instead of concealing it, then we might be clearer about practices aimed at managing what we own, and influencing the deployment of the things we do not own.” (p 208)

Sobre o dualismo conhecimento pessoal-coletivo, Patrick Lambe argumenta que a virtude está no meio: conhecimento funcional, ou seja, no conhecimento necessário para equipas e funções. De facto, ele escreve que o conhecimento individual nos leva a uma auditoria muito detalhada e nem sempre está disponível para a organização; o conhecimento organizacional é demasiado amplo e abstrato para levar a quaisquer resultados relevantes.

“Paradoxically, organizations can do a lot more than teams or individuals but they know less.” (p 272) Além disso, uma organização possui mais capacidades de conhecimento do que as equipas ou as pessoas, mas menos flexibilidade de conhecimento do que essas mesmas equipas e ainda menos do que as pessoas.

Diferenças entre o conhecimento individual, de grupos e organizacional - fotografado na página 276
Diferenças entre o conhecimento individual, dos grupos de trabalho (ao nível da função) e organizacional (ao nível macro) (p 276)

Outro dualismo é o do conhecimento tácito e explícito. O autor defende que se considere o conhecimento implícito como um passo intermédio, fundamental no contínuo que nos leva de um extremo ao outro das formas de conhecimento.

Referindo-se ao famoso modelo SECI de Nonaka, Patrick Lambe considera-o útil como uma estrutura de alto nível para a criação de sentido, mas “as a framework for auditing and managing knowledge types in organizations, it is next to useless”. (p 286)

“I believe the term knowledge audit does function as a portmanteau term and that it does comprehend better than any alternative the full range of possible activities you might want to perform in an investigation of how knowledge is used in an enterprise. It is ambiguous but it contains addressable ambiguity.” (p 200)

Destaques e pontos de que não me quero esquecer

A GC “mitigates our natural tendencies to work on limited and local knowledge, improvise rather than systematize, act without reflection, and favor our localized silos over broader interests and goals.” (p 3)

A improvisação está muito enraizada em algumas culturas – como a portuguesa. Isto talvez explique por que há frequentemente tanto desconforto em abraçar práticas mais estruturadas da GC.

Os outros três deixam absolutamente claro porque é que a minha paixão e experiência em GC me levam a fazer tantos projetos voltados para a comunicação interna, adoção de plataformas de colaboração digital e criação de portais de conhecimento.

Além disso, o terceiro ponto apoia claramente para a ligação entre a GC e o trabalho assíncrono, como conversei recentemente com Sumeet Gayathri Moghe.

Pessoalmente, sou muito cética em relação às auditorias de GC onde o foco está em verificar se os sistemas estão no lugar, se o conhecimento existe, etc. Para mim, a coisa mais importante é que, quaisquer que sejam os sistemas existentes, eles sejam usados; qualquer conhecimento que exista, ele seja disponibilizado e utilizado. Quando faço auditorias de GC, faço-o para identificar oportunidades de melhoria contínua.

Foi bom ler que Patrick Lambe também pensa que “[t]he operational audit’s overt focus on observability and documented conformity against requirements can create an illusion of performance where it does not necessarily exist, and it can suffer from a decoupling between documented practice and how things actually happen in real life.” (p 41)

Reforçando esta ideia, no livro, Patrick Lambe partilha esta maravilhosa citação de Charles D. Shaw, referindo-se a auditorias clínicas:

“Change is the measure of audit.”


A definição de Herbert Simon de 1957 de um sistema administrativo, descrita por Patrick Lambe como “a decision-making machine enabled by communications – which meant efficient and effective flows of relevant information and knowledge to decision-makers”. (p 81)


O primeiro capítulo do livro traça um paralelo entre o aparecimento da GC e a comunicação interna. Muito pode ser aprendido, sugere o autor, sobre como a comunicação organizacional evoluiu para um campo mais fundamentado em teoria e auditado.

O caminho que leva às auditorias de conhecimento começou nos anos 50, e começou com um foco na comunicação organizacional. Naquela época, e de forma muito semelhante ao que buscamos hoje com as auditorias de conhecimento, o foco estava em formas de observar, medir e melhorar a qualidade do fluxo e utilização de informação e conhecimento.

A ligação entre Gestão do Conhecimento e Comunicação Interna também se torna evidente quando, como sugere o autor, olhamos para três conceitos num ramo da pesquisa em comunicações que vê a comunicação ligada ao fluxo e controlo de informação de forma a produzir resultados. Esses três conceitos fundamentais são: feedback para adaptação e controlo fino, ruído, e uma organização como um sistema.

Olhando para o feedback para adaptação e controlo fino, Patrick Lambe observa como o feedback é usado para alimentar ciclos de aprendizagem, contribuindo assim para a aprendizagem organizacional e promovendo a double loop learning.

Considerando o conceito de ruído, Patrick Lambe aponta para o trabalho de Claude Shannon e Warren Weaver, que identificaram três classes de problemas de comunicação que podem impedir o fluxo de mensagens do transmissor para o receptor:

  • o problema técnico: quão precisamente os símbolos de comunicação podem ser transmitidos;
  • o problema semântico: quão precisamente esses símbolos transmitem o significado desejado;
  • o problema de eficácia: quão eficazmente o significado recebido afeta o comportamento da forma desejada.

For a discipline that promotes the reuse of existing knowledge, knowledge management (KM) is tremendously forgetful. It is not just that we repeatedly invent the same things over and over again (we do). It is that we reframe older practices as if they are entirely original and new.” (p 23)


“Knowledge management as a discipline is typically peopled by professionals who are aspirational, ethically driven, skilled, persistent, entrepreneurial, and highly committed. (…) They are among the toughest and most resilient people I know.” (p 5)

Foi também muito isto que senti aquando das entrevistas para o podcast KMOL. Isto, e também a generosidade e entusiasmo com que partilham.

Palavras finais

Há alguns anos, li o livro The Knowledge Manager’s Handbook, escrito por Patrick Lambe e Nick Milton. Era um livro muito prático, escrito para profissionais com pouco tempo disponível e sem conhecimentos prévios necessários de GC. Este livro é o oposto.

O autor acredita que “we will not fully understand what knowledge audits are capable of if we do not understand where they come from” e que, porque há tanta ambiguidade quando se trata da GC, é fundamental termos consciência das armadilhas induzidas pela linguagem. É por isso que, segundo a própria admissão do autor, “this book is partly an exercise in semantics and partly an exercise in archaeology” de ideias e práticas, direta ou tangencialmente ligadas à auditoria de conhecimento e à gestão de conhecimento.

É absolutamente impressionante a amplitude e profundidade da pesquisa de Patrick Lambe – em GC e áreas relacionadas como comunicação interna, capital intelectual e gestão da informação. Além de toda a sua leitura, para informar este tomo, Lambe entrevistou 150 praticantes de KM e analisou as mensagens trocadas entre 2008 e 2012 nos principais fóruns online de GC.

Patrick Lambe tem uma clara paixão pela literatura e pela linguística. Ele é tanto um artista quanto é um KMer; é tão apaixonado quanto é conhecedor e experiente.

Em partes do livro, a paixão tomou conta e a escrita parecia uma exploração nos reinos da linguística ou um desabafo sobre episódios passados que não contribuíram favoravelmente para o sucesso e boa imagem da GC. O Capítulo 11, por exemplo, poderia ter sido um apêndice ou oferecido como leitura adicional no seu site, tornando a leitura mais leve.

Como resultado, demorei um pouco para terminar o livro. No entanto, estou muito contente por o ter feito: deu-me uma perspectiva mais ampla e rica sobre a GC e ajudou-me a verbalizar algum do conhecimento intangível que fui formando ao longo de mais de 20 anos a trabalhar em gestão de conhecimento.

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Principles of Knowledge Auditing (Lambe, 2023)

Sobre o livro:
Principles of Knowledge Auditing: Foundations for Knowledge Management Implementation
Patrick Lambe. The MIT Press, USA, 2023.

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