Thiago Ribeiro

08. Thiago Ribeiro

Neste oitavo episódio estivemos à conversa com Thiago Ribeiro, Supervisor de Integração de Gestão do Conhecimento na Amazul.

O Thiago é mais um felizardo que foi escolhido pela gestão de conhecimento e se apaixonou.

Na sua entrevista falou de comunidades de prática, de um modelo que desenvolveu para avaliar o conhecimento organizacional de acordo com a sua vulnerabilidade e impacto no negócio, e da importância de uma gestão de conhecimento com boas fundações, sólidas paredes e um telhado adequado.

Uma das metáforas que nos acompanhou nesta entrevista, foi a da gestão de conhecimento como uma casa, que se constrói “tijolinho-a-tijolinho”.

Entrevista gravada dia 19 junho 2023.

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Sobre o Thiago

Cristão, esposo da Fabiana e pai do Miguel, um garotinho peralta de 3 anos. Gosta de viajar com a família e de jogar vídeo game.

Graduado em Engenharia de Produção Mecânica, Pós-graduado em liderança e Inovação, e especializado em Gestão do Conhecimento.

Ao longo da sua trajetória adquiriu uma vasta experiência em gerenciamento de projetos de engenharia, suporte gerencial, implantação de ferramentas e práticas de Gestão do Conhecimento.

Atua há 13 anos no mercado de defesa, onde trabalhou nas áreas de gestão e planeamento de projetos de desenvolvimento. Foi responsável pela implantação da Gestão do Conhecimento na Engenharia da Avibras, estabelecendo rotinas, práticas e ferramentas, onde desenvolveu uma metodologia de Identificação e Tratamento de Conhecimentos Críticos. Atuou na área de suporte gerencial de engenharia, onde se destacou não só pelos conhecimentos em GC, como também em Gestão de Pessoas, fornecendo ferramentas e métricas para suportar as decisões gerenciais.

Atualmente é Supervisor de Integração de Gestão do Conhecimento na Amazul, onde tem como as suas principais atribuições atuar no desenvolvimento das ações, projetos, processos e na consolidação da GC através de parcerias com instituições e empresas.

Pergunta de um profissional de GC

Neste episódio, o Thiago também responde a uma pergunta da Adriana Jacinto, Coordenadora da Equipa de Gestão de Conhecimento e Biblioteca, no Alto Comissariado das ONU para os Direitos Humanos:

Que sistemas de incentivos é que utilizas para estimular gestão de conhecimentos na tua entidade, na tua organização?

Recursos Adicionais

Apresentação do Thiago- KM Brasil Experience 2022

Apresentação do modelo de mapeamento do Conhecimento crítico que desenvolveram na Avibras – KMBrasil 2020

“Você sabe o que a gestão do conhecimento e um submarino têm em comum?” – um vídeo criado na Amazul, em 2023, para comunicar a Gestão do Conhecimento

O que associa à Gestão do Conhecimento

“Gosto de pensar na GC como uma casa, que se constrói tijolo a tijolo. Onde antes de iniciar a construção é fundamental realizar uma análise de solo, que podemos correlacionar com o diagnostico da organização, cultura, modelo de negócio e ações de GC já existentes. Depois é imprescindível construir alicerces sólidos para essa casa da GC. Os alicerces são: a definição de propósito da GC, o Por que? e Para que? estamos fazendo GC, alinhando-a com os objetivos estratégicos do negócio da organização; Ter uma governança bem estruturada; e patrocínio da alta gestão.

De posse destes elementos podemos colocar os tijolinhos da GC (práticas, ferramentas, rotinas, etc), sempre pensando grande com foco na casa, porem construindo tijolo a tijolo.”

Casa- Thiago Ribeiro

Trechos da entrevista

“O que mais traz ganho a um profissional de GC é de facto o dia-a-dia: é você colocar em prática aquilo que está nos livros e aquilo que você adquire; fazer benchmarking; conhecer pessoas – principalmente os networks. Eu acho que isso é fundamental.”


“Eu poderia dizer que a GC é um conjunto de práticas e ferramentas para gerir, identificar, multiplicar, reter o conhecimento. Mas eu vejo que a GC é algo muito mais abrangente do que simplesmente práticas. Eu vejo ela como algo vital nas organizações. Se elas querem ter uma perenidade nos seus negócios, eu acho fundamental que as empresas vejam com bons olhos a gestão do conhecimento.”


“Na construção de uma casa existem etapas, processos. Você precisa escolher o terreno, você precisa de pensar que material eu vou usar na construção da minha casa, quais são as ferramentas que eu vou utilizar, quais vão ser os profissionais que eu vou contratar.”


“A GC também é como uma manutenção preventiva. Você faz manutenções preventivas ao seu veículo para evitar parar na estrada. Então você faz algumas manutenções preventivas no seu carro para que você não fique na mão.

Então o que acontece a GC é igual: você precisa ter ações para você mitigar o risco de perda de conhecimento antes que ele se materialize; você precisa identificar onde estão as suas vulnerabilidades, você precisa de trabalhar com os profissionais antes que eles se aposentem. (…)

Então, imagina um profissional de 30, 40 anos de estrada. Como é que você vai capturar o conhecimento dele em uma semana? Não vai. Então a GC, ela tem de atuar de uma forma preventiva. Porque depois que se a gente for pensar numa manutenção corretiva depois que o estrago está feito, aí o prejuízo é muito maior, não só financeiro, mais tempo e custos… Muitas das vezes você não vai conseguir recuperar esse conhecimento por completo.

Então a GC, ela tem de ser feita dia após dia. Não adianta a gente esperar o problema se materializar para a gente fazer GC. Não, a gente tem que antever o problema, a gente tem que se antecipar. Há uma frase que eu gosto muito que é a seguinte: ‘Quem antecipa, governa.'”


“Primeiro você precisa mostra para a alta gestão e a média liderança o valor que a gestão do conhecimento tem.

No caso, lá na Avibras, veio do Diretor de Engenharia. Mas vamos supor que a gente identificasse, precisasse de vender, então primeiro você precisa ter esse trabalho de convencimento: convencer, mostrar o valor da gestão do conhecimento para a diretoria, para as lideranças. OK, você conseguiu!

Esse é o primeiro passo e eu julgo que talvez seja o menos complicado. Porque o mais complicado é de facto, vejo pelos meus colegas de gestão do conhecimento, que é engajar. Então você precisa ter um trabalho massivo para mostrar para os usuários, para o operacional, que a gestão do conhecimento dá resultado. Porque quando a equipe vê, quando as pessoas ali no dia-a-dia veem que a gestão do conhecimento está trazendo resultados, eles se engajam.”


“Quando a gente vai implantar gestão do conhecimento dentro de uma organização, dentro de uma área, a gente tem que ter em mente que a GC são um conjunto de boas práticas, que aquilo que deu certo na empresa A, não necessariamente vai dar certo na empresa B. A gente precisa muitas vezes adaptar ao contexto, adaptar à cultura.

E ao analisar os modelos existentes, a gente viu que dava para fazer algumas adaptações para algo que a gente já fazia na Avibras, que era a gestão de riscos – aquela matriz de risco onde você tem a gravidade e tendência, se não me falha a memória agora, na matriz de risco você tem esses dois eixos.

A gente falou ‘bom a gente consegue de repente estabelecer alguns critérios para o nosso modelo, onde a gente consiga também ao final, plotar isso numa matriz e que fique de maneira visual quais são os conhecimentos que a gente tem mais crítico dentro da organização’.

A gente partia de uma premissa de que todo o conhecimento identificado, ele era um conhecimento necessário, era um conhecimento importante para a empresa, mas não necessariamente ele era crítico. O crítico, para a gente lá, era algo assim como um estado em que ele está.”


“Esse nosso modelo é isso: é uma maneira de mostrar visualmente quais são os nossos conhecimentos que estão mais críticos, mais vulneráveis; direcionar uma ação em cima daquilo que tem uma certa urgência, a gente conseguir estruturar, planejar… Porquê? Porque os recursos são finitos – seja pessoas, seja financeiro, seja o tempo. Então a gente tem recursos finitos para aplicar: então a gente precisa direcionar para aquilo que está precisando de um pouco mais de atenção.

E aí, nesse nosso modelo, a gente dividiu-o em duas vertentes assim como na matriz de risco. No nosso caso foi a vulnerabilidade e o impacto de negócio: o quão vulnerável nós estamos em relação à perda daquele conhecimento; e na outra vertente, qual o impacto que esse conhecimento vai ter no nosso negócio se ele vier a faltar.

Abrir um parêntesis aqui: se ele foi mapeado como o conhecimento imprescindível para o meu negócio, se ele faltar, ele vai impactar o meu negócio. Isso é facto. Mas, em comparação do conhecimento A com B, se um dos dois faltar, qual vai impactar mais o meu negócio? É mais para dar uma ordem de prioridade para esses conhecimentos.

Então, dentro de cada um desses dois eixos, nós estabelecemos quatro critérios:

  • Para a vulnerabilidade, estabelecemos disponibilidade de mão de obra no mercado. Eu acho profissionais de uma maneira fácil no mercado? (…) Então quão mais crítico fosse, quão mais difícil fosse eu atribuía uma nota maior, e aí, consecutivamente, se não fosse um conhecimento difícil de achar no mercado eu atribuía uma nota maior. Então para todos os quatro critérios a gente faria isso;
  • Aí temos disponibilidade interna de profissionais, dentro da nossa empresa (…);
  • O tempo médio de capacitação, a curva da aprendizagem é alta ou não? Então, se tem uma curva de aprendizagem alta, uma nota maior, se não, uma nota menor;
  • A média de maturidade técnica da equipe, é uma média elevada da equipa ou ela é de maturidade mais baixa? Então se é mais baixa, uma nota elevada porque estamos mais críticos nesse requisito.

E aí, na posse das notas desses quatro critérios, nós fazíamos uma média, que funcionava como a coordenada para posicionar o conhecimento naquela matriz que eu mencionei. E a mesma coisa se aplicava para o impacto no negócio.

Nós tínhamos aplicabilidade, o quão aplicável é esse conhecimento aos produtos da empresa, então se era um produto muito aplicável, ou seja, todos os produtos utiliza esse conhecimento, então ele recebe um peso maior, uma nota maior.

Temos outro critério que era a evolução, o quanto esse conhecimento evolui. Vou dar um exemplo aqui do nosso quotidiano: aparelhos celulares. Eles evoluem com uma velocidade que aquele celular que você compra hoje já está obsoleto. Então componentes eletrónicos é algo que evolui com a alta velocidade. Então, quanto mais esse conhecimento evoluia, ele recebia um peso maior; quanto menos, peso menor.

Tínhamos também o domínio. Se a empresa domina esse conhecimento, se já está nos processos, se já está nas rotinas, ele recebia uma nota menor; se não, um conhecimento que nós estamos começando a aprender, a empresa ’tá querendo entrar nesse ramo, a empresa ’tá querendo desenvolver uma nova tecnologia, então ele receberia uma nota maior.

Então tudo isso para indicar a criticidade. E a mesma coisa um outro item que era a raridade. Então, esse conhecimento, quando a gente pensa em indústria de defesa, tem certos conhecimentos que eles são restritos, que você não consegue achar profissional no mercado, até para você contratar uma consultoria de outro país você pode sofrer embargos. Então, quão mais raro fosse esse conhecimento, maior o peso ele teria; então quanto menos raro, menor a nota que seria atribuída a esse conhecimento.

Bem resumido, para cada um desses dois eixos, vulnerabilidade e impacto de negócio, nós tínhamos quatro critérios e cada critério tinha notas de 1 a 4 e aí depois você somava as notas de cada um desses dois eixos, tinha uma média e essas duas médias eram como coordenadas para posicionar o conhecimento na matriz. Então de forma visual, quando o trabalho estava feito, você conseguia olhar para a matriz e falar ‘olha esse conhecimento ele está crítico, a gente precisa tratar, a gente precisa trabalhar com ele porque senão a gente pode perder, a gente pode perder negócios e isso pode impactar diretamente o nosso trabalho’ “


“Depois de feito isso, de identificado onde nós estamos com o conhecimento e aonde queremos chegar, nós estabelecemos planos de ação. E aí também era um plano de ação construído com o diretor e com os gerentes. E aí nós estabelecemos as estratégias que nós iríamos tomar para atingir aquele objetivo que nós identificámos anteriormente. E o que é que tinha nesse plano de ação? Ah poderia ser um plano de capacitação dentro do conhecimento? Poderia. Poderemos treinar, capacitar… Ah não, precisamos contratar uma consultoria, precisamos contratar mais profissionais, precisamos de ter umas ações mais emergenciais de gestão do conhecimento, criar uma comunidade de prática, implantar uma lição aprendida ali para essa disciplina, para esse conhecimento.

Então, derivado de toda essa conversa, derivado de toda essa análise que era feita e não era só levada em consideração essa matriz, eram levadas em consideração outras ferramentas que nós tínhamos internamente como curva de carga, carga de capacidade na engenharia, nós levávamos em conta nosso mapeamento de prontidão que mostra basicamente quais são os conhecimentos necessários que a gente precisa para entregar os nossos outputs, entregar aquilo que gera valor para a engenharia versus o nível de maturidade técnica dos nosso profissionais. Então nós tínhamos uma matriz onde nós conseguíamos cruzar essas duas coisas: o que eu preciso e o que eu tenho. Então tudo isso era levado em consideração na hora de montar o plano de ação. E esse plano de ação derivava N ações e essas ações eram acompanhadas pelo nosso Diretor para que a gente conseguisse mitigar de alguma maneira esse risco de perda de conhecimento, essa vulnerabilidade que era identificado em nossos processos, identificado ali em nossos conhecimentos.”


“Uma gestão do conhecimento madura começa quando a gente identifica que a GC tem aquele alicerce bem estruturado. Quando a gente chega e identifica que foi feito um estudo de solo, foi construído um alicerce (…) E também através dos resultados: as rotinas bem estabelecidas com resultados claros, cases de sucesso dentro da empresa. E tem uma cultura propícia para isso. Então a gente vê, como eu disse, esse patrocínio do Diretor Presidente isso também é algo que eu vejo com bons olhos, como algo que fortalece essa maturidade, esses processos. Tem uma governança muito bem estabelecida e a Amazul ela tem um modelo de gestão do conhecimento que é premiado, é um modelo que ele foi conceituado como um produto estratégico de defesa por ser algo desenvolvido dento de uma empresa de defesa brasileira. Então isso trás, você tem todo esse pacote de itens, trás uma robustez no meu ponto de vista, você vê que o programa de GC está encorpado, está bem estruturado, está bem basado, está bem assim desenvolvido, bem testado, bem trabalhado.”


”Três dicas para se ter uma comunidade de prática de sucesso: eu acho que primeiro é ter um tema que as pessoas estejam afim de compartilhar, estejam afim de discutir (…) Eu acho que isso é fundamental se é algo que pensa no ambiente da empresa, se é um tema afeito aos objetivos estratégicos da empresa e que também seja de interesse das pessoas, que seja de interesse dos usuários do conhecimento.

Um outro ponto que eu vejo é você também ter governança dessa comunidade muito bem estabelecida: quais são as rotinas das reuniões, quais as responsabilidades do coordenador, qual a responsabilidade dos membros, ter o planejamento dessas reuniões, com temas afeitos ali ao assunto principal da comunidade. (…)

E ter uma liderança engajada, ter uma liderança da comunidade que inspira e motiva.”

Ebook Comunidade de Práticas- Experiências dos Praticantes, editado por SBGC