Semana laboral de 4 dias na RandTech Computing

RandTech Computing

Fundada em 2015 no Porto, a RandTech Computing desenvolve soluções tecnológicas para o mercado segurador. Em fevereiro de 2022, a empresa decidiu testar a semana laboral de quatro dias para aumentar a retenção de profissionais. Que implicações é que isso tem tido para a passagem de conhecimento? Ou para a colaboração?

A RandTech tem 23 funcionários e 7 estagiários, distribuídos entre Portugal e Angola: programadores, pessoal de suporte ao cliente, profissionais nas áreas de suporte interno, e uma equipa de direção composta por 3 diretores – Jorge Oliveira, Diretor de Operações; Rui Teixeira, Diretor de Tecnologia; e Vitor Amorim, Diretor de Pesquisa. Foram os três, que, respondendo às minhas questões, ajudaram a explorar a relação que existe (ou pode existir) entre a semana de 4 dias e a gestão de conhecimento (GC).

Direção da RandTech Computing: Jorge Oliveira, Rui Teixeira e Vitor Amorim
Direção da RandTech Computing: Jorge Oliveira, Rui Teixeira e Vitor Amorim

O teste da semana laboral de 4 dias na RandTech Computing começou há mais de 2 anos. É um benefício atribuído a todos os funcionários, sem excepção – incluindo aos elementos da Direção.

“Ninguém é obrigado a usufruir do dia – e os próprios funcionários são os primeiros a proactivamente se disponibilizar para intervir, mesmo em folga, se virem necessidade de tal – mas é uma vantagem de que ninguém normalmente quer abdicar, por razões óbvias.”

Há vários modelos de aplicação da semana laboral de 4 dias. Depois de experimentaram alguns, a empresa decidiu-se pelo atual. “O nosso modelo é o mais progressista e flexível: só se trabalham 32 horas por semana, sem quaisquer compensações ou redução salarial (pelo contrário, desde que implementamos a medida temos actualizado salários acima da inflacção) – e, o mais importante, o funcionário escolhe o dia em que quer tirar a folga.”

Além de reduzido, o horário também é flexível: “temos funcionários que entram às 8 e saem às 17, temos funcionários que entram às 11 e saem às 20 e é o próprio quem gere o seu tempo. O importante é que o trabalho seja feito, não que a pessoa esteja especificamente a uma determinada hora no escritório.”

As questões que preocuparam mais a Direção quando pensaram abraçar este modelo, foram a gestão das expetativas dos clientes e a gestão do fluxo de trabalho. Foi por isso que, no início, enquanto experimentavam modelos, optaram por não comunicar isso aos clientes. “Queríamos perceber se os clientes, espontaneamente, se ressentiam da diferença. Como tal não aconteceu, acabamos por a revelar passado mais de um ano de já estar em vigor. Ficaram muito surpreendidos, porque não tinham notado nada e isso foi a prova final para abraçarmos a medida.”

Actualmente, perante o crescimento de resultados e da própria empresa que se prepara para se mudar para uma nova sede (a terceira), a RandTech Computing começou a incentivar outras empresas a experimentar, ajudando-as informalmente quando têm questões.

Como é decidido quem trabalha quando?

Apesar de se notar a preferência pela Sexta-feira – ou até por juntarem uma Sexta-feira e a Segunda da semana seguinte, para criar uma espécie de mini-férias – normalmente as pessoas demonstram responsabilidade suficiente para garantir os níveis normais do fluxo de trabalho. Como indicador, note que as folgas estão sujeitas a aprovação, mas até agora não tivemos de intervir em nenhuma situação, porque as pessoas fazem uma gestão muito responsável deste poder que lhes demos.

Para o piloto funcionar, percebemos que era essencial haver algum sistema de registo das folgas, que permita a toda a equipa – não só a equipa da direcção mas até mais em específico aqueles que mais directamente trabalham com a pessoa que folga – saber de antemão a configuração de pessoal com que podem contar a cada dia.

Como somos uma empresa de software e até já tínhamos o nosso Portal – uma intranet desenvolvida internamente, onde os funcionários já podiam fazer o download de recibos, marcar férias, etc. – acrescentamos-lhe essa funcionalidade.

Portal onde os colaboradores podem indicar os dias em que vão estar a trabalhar

De uma semana para a outra, é normalmente possível saber quem vai estar ausente e em que dias e preparar a passagem de informação e de serviço, dentro de cada equipa ou até mesmo os melhores momentos para marcar uma reunião. Raramente é possível ter toda a gente – ainda mais, conforme a equipa cresce – mas quem está ausente é depois informado pelos colegas, por uma via ou por outra. Seja através de uma ferramenta destas ou por métodos mais tradicionais, o importante é que a ausência seja comunicada de antemão e a toda a equipa.

Como está a ser o balanço da semana de trabalho de 4 dias?

Extremamente positivo. A produtividade aumentou – a atestar pelo crescimento que vimos a demonstrar – e a motivação da equipa, também. O facto de disporem de um dia adicional de folga – ainda por cima à semana – permite-lhes tratar de burocracias, médicos, etc. – o que baixou substancialmente o absentismo.

Fizemos um inquérito interno, voluntário e anónimo, no fim do primeiro ano da medida e percebemos que a grande maioria dos respondentes só trocava a folga adicional por aumentos salariais que oscilavam entre 25 e 50%. Isto ilustra bem o valor que as pessoas atribuem ao tempo extra que ganham.

E quais as maiores dificuldades que têm sentido?

Temos a sorte de ter uma equipa madura, com forte sentido de responsabilidade e de pertença. Em parte, vem do perfil das pessoas, mas também da cultura que encontram, uma vez ingressando no nosso ambiente laboral, que promove essa postura.

Confiar nas pessoas e dar-lhes oportunidade para mostrar essa maturidade é essencial para que as pessoas também se sintam na obrigação de responder ao desafio e demonstrar que vale a pena a confiança. Chefias que sejam, tipicamente, micromanagers vão ter mais dificuldade em entrar num projecto destes, justamente porque tendem a sentir menos confiança nos seus funcionários.

É preciso também que a liderança saiba… liderar, indicar o caminho do futuro e, para isso, ter o perfil para arriscar ideias novas – em especial, tão novas como esta, na altura em que decidimos arriscar o piloto.

Hoje é mais fácil, com exemplos positivos como o nosso, arriscar a tentativa. Mas é preciso lembrar que começamos com esta ideia antes mesmo do projecto do Governo. Os únicos exemplos que conhecíamos então, eram internacionais.

As maiores dificuldades sentimos ao início, conforme íamos ajustando a política. Mas também notamos que houve alguma desconfiança inicial. A realidade das práticas de RH ainda faz os funcionários questionarem-se, quando se lhes dá tanto de uma vez: manter o horário flexível, dando um dia adicional de descanso, sem compensação horária nos restantes, sem corte salarial e até com aumentos de salário? Como diz o ditado, “o cego desconfia”. Mas o projecto sobreviveu à prova de fogo e agora faz parte da nossa realidade quotidiana.

Apesar de abraçar esta abordagem mais flexível no que diz respeito ao tempo de trabalho, a RandTech aposta no trabalho presencial. Assim, o trabalho remoto é só para situações incontornáveis. Porquê?

Por defeito e como diz, a empresa prefere o trabalho presencial. Tivemos uma má experiência durante o tempo da pandemia e acabamos por optar só conceder a possibilidade, em situações pontuais. Por exemplo: vai receber alguma visita de um técnico e precisa de estar em casa, pode continuar a trabalhar a partir dela, por essa situação excepcional. Em situações em que o funcionário está, por exemplo, um pouco adoentado mas não há necessidade de ficar de baixa, acaba por ser uma forma da pessoa continuar a trabalhar, mas sem colocar em risco a saúde dos colegas.

Membros da equipa RandTech Computing em troca de ideias durante o processo de desenvolvimento de software

Curiosamente, o ano passado tivemos uma funcionária que emigrou, mas que acabou por atrasar a sua saída da empresa, permanecendo vários meses em trabalho remoto já a partir da Irlanda.

O facto de o horário também ser flexível ajuda a mitigar algumas resistências, já que permite uma melhor gestão pessoal, em casos de atrasos.

Quais as principais ferramentas digitais que compõem o digital workplace da RandTech Computing

Depende um pouco das equipas, mas usamos bastante ferramentas da suite Google (Gmail, Google Drive, Google Meet) para trabalho colaborativo.

Internamente e até com os clientes e a equipa de Angola – em especial as equipas de suporte e de análise contabilística, mas mesmo a Direcção e até os programadores – usam muito o Skype. Já nos vimos a usar meios de videoconferência em processos de recrutamento, a apresentar produtos, dar formação e suporte. É cada vez mais comum, é um facto.

Os programadores, em especial, usam repositórios como o Github, como já lhes é habitual. Os clientes também têm um sistema de gestão de pedidos desenvolvido por nós – o Issues – onde nos podem comunicar situações que requerem a intervenção dos programadores ou da equipa de suporte ou até mesmo dentro da sua própria empresa.

Issues, o sistema de gestão de pedidos que a RandTech Computing desenvolveu e que utiliza internamente para coordenar o trabalho da equipa

Como garantem que há uma boa transferência de informação para que o trabalho tenha continuidade e não haja duplicação de erros ou trabalho?

Um pouco na linha do que acabamos de dizer, todas as pessoas estão sempre em comunicação, seja por via directa, seja por via telemática, e os colegas vão actualizando o que vão fazendo ao restante das respectivas equipas. O Issues também permite a atribuição de serviço a pessoas específicas.

Como é que a organização procura a transferência de conhecimento de uns projetos para outros?

Os repositórios são um bom ponto de partida, mas a necessidade de dar resposta aos desafios dos clientes tem focado a nossa atenção em, por um lado, acorrer a estas situações e, por outro, desenvolver os vários softwares que comercializamos.

Conforme a empresa cresce, contudo, vamos sentido a necessidade de começar a sistematizar essa informação e até de organizar os fluxos recorrendo a metodologias de gestão de trabalho. Neste momento, no que toca a este último ponto, estamos a aplicar kanban nos projectos de software. O presente já faz prever que, no futuro, contudo, tenhamos de investir mais nestes pontos.

Como referiram, a empresa está em crescimento. Que práticas é que a empresa utiliza para o acolhimento e ambientação de novos colaboradores?

Enquanto ela era pequena, o acolhimento era feito de modo relativamente informal, on the job. Conforme vamos expandindo, começamos a sentir necessidade de implementar novos processos, inclusive no que toca a quem vem de novo.

Somos uma empresa de software para o sector segurador. Isso implica a necessidade de começar a criar programas de acolhimento
• à empresa, propriamente dita – comunicação de benefícios, deveres, cultura empresarial, etc.;
• ao trabalho específico da equipa para a qual um novo valor humano entra;
• ao próprio contexto segurador, para uniformizar linguagem, ajudar à conceptualização de soluções, ideação de mecanismos, etc.

Parte da nova vaga de estagiários, por exemplo, já começou a receber as primeiras tentativas desses programas de acolhimento, mas é uma metodologia que ainda está em pleno desenvolvimento.

Dos processos de conhecimento – aquisição, troca ou partilha, armazenamento e acesso, retenção, validação e utilização – quais têm mais espaço para melhoria na empresa?

Os nove anos que já temos de história fazem com que haja uma larga produção de conhecimento que transcende a experiência pessoal de cada colaborador e a colecta e sistematização desse conhecimento está nos nossos objectivos a médio prazo – justamente para ganharmos economias de escala, agilizarmos a ambientação de novos funcionários, facilitarmos a criatividade e a resolução de problemas equiparáveis, etc.

E quais os processos em que a empresa está melhor?

A validação, em particular, sofreu algumas alterações, nos últimos tempos: estamos a começar a alocar centros de decisão a grupos mais restritos de decisores, com atribuições mais específicas, mas simultaneamente a depender de menos unanimidade colegial, para não eternizar tomadas de decisão e evitar os bottlenecks, optando por uma maioria qualificada. Mesmo assim, ainda queremos agilizar mais este aspecto.

Também – até, retomando a semana laboral dos 4 dias e fechando o círculo – temos limitado o número de reuniões intra-equipa. O que pode ser solucionado com uma mensagem por Skype ou por uma troca de ideias informal ou, em última instância, um email, é-o feito desta forma. Neste momento, gastamos provavelmente mais tempo com reuniões externas do que internas. E isso acaba por ser uma medida de eficiência, porque se evita o constrangimento de reunir sem motivo de força maior para tal.

Para fechar efetivamente o círculo, uma última questão: a semana laboral de 4 dias é para continuar na RandRech Computing?

Sim. Apesar de não ser um factor de captação de talento, é um argumento muito forte para reter o talento já captado. Nem tudo é salário. Apesar de as pessoas necessitarem de liquidez para fazer face às suas necessidades, o tempo livre é muito valioso, para o equilíbrio entre a vida laboral e pessoal.

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