Keith De La Rue

Ana Neves entrevista o autor de “The Ivory Tower: a Knowledge Management Fable” (“A Torre de Marfim: uma fábula de gestão de conhecimento”) e tenta saber do seu trabalho da Telstra e perceber o que o autor pensa da gestão de conhecimento nas organizações.

Pode descrever a sua função na Telstra?

Telstra é uma empresa de telecomunicações de full-service. 50% da empresa pertence ao governo australiano. Estou a trabalhar há quatro anos num grupo originalmente chamado “KnowHow”. A função do grupo era a de, activamente, reunir conhecimento de uma variedade de peritos de Produto e transferir esse conhecimento para as equipas de venda dos sectores de Negócio e Governo.

Esta função inclui aspectos de comunicação, gestão de conteúdo e formação. Está centrada numa biblioteca web-based de documentos e numa newsletter semanal, igualmente web-based. Já incluiu também uma gama de ferramentas de e-learning, CDs de áudio, ficheiros de áudio e vídeo, e formação presencial.

Do que mais gosta na sua função?

Esta função dá-me a oportunidade de combinar experiência que adquiri em vários trabalhos anteriores. Imediatamente antes de me juntar ao grupo “KnowHow”, trabalhei como consultor de telecomunicações na equipa de vendas para o sector de Negócio – o nosso maior alvo em termos de audiência. Isso exigiu um bom conhecimento da gama de produtos de TI e telecomunicações. Também aumentou o meu entendimento sobre as necessidades das equipas de venda. Noutras alturas, trabalhei em part-time em comunicação e educação para adultos.

Eu empenho-me imenso em ajudar as pessoas a não reinventar a roda para evitar a duplicação de trabalho já feito. Quanto mais aproveitarmos o trabalho que já fizemos, mais simples e mais eficaz será, para a equipa de vendas, aceder a informação de que necessitam para fazer o seu trabalho, e mais eficiente será para a empresa.

Também me deu imenso gozo optar por uma carreira que me levou de um trabalho técnico para uma função muito mais centrada nas pessoas.

O que o levou a escrever “The Ivory Tower: a Knowledge Management Fable” (“A Torre de Marfim: uma fábula de gestão de conhecimento”)?

Deram-me a oportunidade de contribuir para um manual de formação em gestão de conhecimento (GC) para a CPA Australia – uma associação profissional de contabilistas. Em colaboração com um antigo colega do KnowHow, escrevi um capítulo sobre ferramentas e técnicas de GC. Quando estavamos a preparar este capítulo, ocorreu-me que precisávamos de uma forma de criar uma imagem coerente com os diferentes passos da nossa abordagem – algo que explicasse as razões pelas quais estas ferramentas eram necessárias, sem olhar para nenhum empresa ou indústria em particular.

A abordagem do KnowHow à gestão de conhecimento na equipa de vendas da Telstra começou num pequeno grupo de especialistas técnicos no final de 1999. Este grupo debruçava-se particularmente sobre as áreas de Internet e produção de dados. Havia uma grande necessidade de conseguir que partilhassem o seu conhecimento especializado com uma equipa de vendas mais virada para os tradicionais productos de voz. Assim, o conceito de derrubar as paredes da “torre de marfim” sempre esteve no meu subconsciente. A ideia de um quadro medieval parecia adequar-se a esta imagem e é uma fonte rica de personagens e cenários. É um quadro com que muitas pessoas conhecem – quem é que nunca leu obras históricas de ficção, ou nunca viu filmes deste género? Mesmo que de fantasia, como a série de filmes d’ “O Senhor dos Anéis”…

Quem são os feiticeiros, os reis e os gnomos (knowms) nas nossas organizações?

Já temos os especialistas técnicos como feiticeiros. Todas as empresas têm os seus feiticeiros. Podem ser um departamento formal de Pesquisa. No nosso caso, quando avançámos e o âmbito do KnowHow se alargou, estávamos a lidar com uma equipa completa de gestores de produto.

Na minha experiência, os verdadeiros feiticeiros podem estar em posições informais. São as pessoas a quem todos recorrem quando precisam de ajuda. Alguns feiticeiros não se importam e ajudam – outros consideram que agarrem-se ao seu conhecimento lhes confere poder. Assim, é preciso um elemento de mudança cultural para promover a partilha de conhecimento. Mas mesmo os feiticeiros mais bem intencionados podem não gostar das repetidas questões de colegas menos experientes – eles precisem de técnicas que tornem o conhecimento mais disponível.

Os reis estão em qualquer um dos vários níveis de gestão. Na minha história, isto é um pouco mais simples e o meu rei é muito inteligente e perspicaz! Na realidade, há benefícios em a partilha de conhecimento começar pequena – mesmo despercebida do rei – mas se não for apoiada por, pelo menos, um ou dois príncipes importantes, não há certeza de sucesso duradouro.

Os gnomos (knowms) são, talvez, um bem mais raro no reinado. O segredo do sucesso do grupo KnowHow é que alguns de nós vínhamos de uma função de consultadoria em telecomunicações. Isso dá-nos a capacidade de entender tanto os feiticeiros como os servos. Entendemos o calão dos técnicos, assim como entendemos a impaciência e a frustração do pessoal de vendas. Também muito importante era o facto de a equipa incluir, desde o início, uma mistura bastante rica de skills em educação para adultos, media, marketing e publicidade.

Mais importante ainda, o trabalho em equipa sempre foi muito forte. Quase nunca foi preciso recrutar – as pessoas com uma paixão por este tipo de trabalho não paravam de bater à nossa porta a querer entrar! O desafio é que a função dos gnomos não se encaixa facilmente nas estruturas ou funções tradicionais.

Como se encontram os gnomos? A minha regra (totalmente não-científica) é olhar em volta à procura de pessoas que tenham mudado de carreira algumas vezes, que possivelmente tenham um quociente de inteligência e que sejam capazes de uma visão global e detalhada do seu trabalho.

Com base na sua experiência, o que condiciona a atitude das pessoas perante a partilha de conhecimento?

Nós começámos por explicar a visão global. Quanto mais as pessoas perceberam as razões para partilhar conhecimento, mais cooperativas irão ser. A técnica mais específica com que iniciámos acentava em recompensa. Atribuímos um sistema de pontuação a uma gama de actividades relacionadas com a partilha de conhecimento. Escrever ou rever um documento para a nossa biblioteca online era um ponto, liderar uma sessão de treino presencial equivalia a cinco pontos. No final de cada trimestre, o número total de pontos coleccionados contribuía para 20% do salário de cada feiticeiro.

A recompensa meramente monetária não satisfaz, necessariamente, a todos. Também reconhecemos as pessoas de outra forma – desde coupons a relógios e mesmo uma prancha de surf com o logotipo da empresa. Os vencedores e as histórias de sucesso eram também publicitados na newsletter da equipa.

Criar um conjunto de templates-padrão para vários documentos e suportes também facilita o trabalho dos feiticeiros – coloca um limite visível à quantidade de trabalho necessária. Assim que o sistema passou a ser reconhecido como parte do processo de lançamento de um produto, a partilha de conhecimento tornou-se parte do trabalho do dia-a-dia.

Quais são os maiores obstáculos que se colocam aos processos de conhecimento nas nossas organizações?

Como poderá ser óbvio pelo tempo verbal que utilizei em algumas das minhas respostas anteriores, as coisas mudaram no grupo KnowHow. Agrupámos uma série de funções e disciplinas que, tradicionalmente, não costumam estar juntas. Também estávamos algures no meio entre o desenvolvimento do produto e as vendas. Reorganizações sucessivas da empresa fizeram com que o grupo KnowHow alternasse entre os departamentos de Vendas e Marketing. Com cada mudança, o foco mudou, e algumas das funções mudaram para outros grupos.

Por um lado, muito do que criámos foi introduzido nos processos standard de negócio – um grande apoio ao nosso trabalho – mas por outro lado a dificuldade de encaixar esta função na hierarquia tradicional pode limitar a eficácia.

Pode conseguir-se um maior foco e economia de escala colocando-se todas as skills e funções do grupo KnowHow numa mesma equipa. A coordenação de esforços é crítica para simplificar a forma como a nossa audiência receba o conhecimento de que precisa para fazer o seu trabalho.

É óbvio que vê a gestão de conhecimento como um cruzamento de muitas disciplinas. Quais são essas disciplinas? Com que contribuem?

De certa forma, a definição de GC do grupo KnowHow é bastante limitada. Concentrámo-nos particularmente em conseguir que os feiticeiros partilhassem o seu conhecimento com os servos. Na prática, muitos dos servos também muito para partilhar, o que também apoiámos. É muito importante para os gnomos conseguir entender e comunicar nestes dois mundos. Por isso, as disciplinas em que os feiticeiros e os servos estão a operar são chave. Mais uma vez, os gnomos não têm de ser peritos nestas disciplinas, mas precisam de experiência ou conhecimento suficiente para ganhar o respeito dos feiticeiros e dos servos.

Para realizar o trabalho propriamente dito, os gnomos devem abraçar as três disciplinas que referi na primeira questão – comunicação, gestão de conteúdo e formação. Outra parte da nosso abordagem era não ver estas como três funções separadas, mas esbater as linhas entre elas.

As skills de comunicação podem ser em jornalismo, marketing ou escrita técnica – saber condensar a mensagem num formato que atraia a atenção da audiência. A gestão de conteúdo requer algumas skills de biblioteca, e um nível de entendimento de taxonomias – não que alguma vez tenhamos usado este termo. A necessidade está em entender como é que uma pessoa de vendas procuraria informação, e construir índexes e ferramentas de pesquisa a condizer. A skill principal para desenvolver formação presencial tem a ver com entender as necessidades de uma audiência com falta de tempo que só precisa saber o suficiente para reconhecer uma oportunidade de venda de um produto, e saber a quem ligar para pedir ajuda durante a venda.

O nosso mote sempre foi: “A informação certa para a pessoa certa na altura certa.”